【CPP114】訊：“經過7年的產業戰略調整，一個全新的數字化柯達基本形成。”伊士曼柯達公司董事會主席兼首席執行官彭安東（antoniom.perez）表示，“目前，柯達的數字化轉型工作已經完成了80%。去年，柯達75%的業務與60%的利潤來自數字業務，計劃到2014年其絕大部分的收入將來自數字業務，徹底完成轉型。”


　　作為“膠片之王”的柯達，在傳統時代創造了無比輝煌的時刻。柯達的很多產品、服務和形象已經深入人心，膠卷、快速彩色沖印店、黃色的標志等等已經成為了柯達的形象代言人。柯達膠卷一度占據了中國市場60%以上的份額，“柯達=膠卷”的概念已經成為共識。


　　隨著數字時代的來臨，雖然柯達發明了世界首款數碼相機，但柯達在數碼技術方面的盈利并不是非常樂觀。“那時候膠片行業面臨著下降的趨勢，柯達也面臨多年來最危險的時刻”，彭安東介紹。數字顯示，2003年底，柯達90%的收入來自膠片業務，數字應用的收入僅10%，而且100%的利潤來自膠片。柯達在數字時代來臨之時，并沒有準確的判斷產業發展的脈絡，這也造成柯達自身面臨很大的風險和未知。


　　而彭安東作為臨危受命的柯達掌門人，上任伊始就打出了柯達的數字化調整、移動互聯網、重點發展b2b的業務模式等一系列組合拳。柯達這個百年巨人在長達7年的實踐中，正逐步走出數字時代的困境。


　　誤判未來引發的數字化危機


　　實際上說起柯達，很多人的第一反應無疑是膠卷。不可否認，在傳統的膠片時代，柯達無疑是處于霸主地位。這很大程度上依賴于柯達在膠片方面的技術和商業模式的領先，特別是業內著名的“98協議”，更是將柯達推向了史無前例的高度。


　　所謂“98協議”，是指1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”。協議規定，柯達與中國7家感光企業中的6家進行合資合作，中國政府承諾在協議簽訂后3年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。


　　這就意味著，中國的感光材料領域對于柯達來說是暢行無阻的，而對富士等其他企業而言，無疑是致命的打擊。富士不能與國內廠商合作，則意味著所有產品必須進口，而這樣做的后果則是必須繳納昂貴的關稅。


　　“98協議”的簽署，當時看來確實是促進了柯達的極大發展，在中國的市場占有率一度突破60%，而富士在中國的占有率則從70%直降到20%。而現在看來，“98協議”以及其背后龐大中國市場的誘惑似乎給了柯達依靠膠片盈利更多的幻想，這讓其對于數字技術的重視程度進一步被降低了。


　　實際上，傳統的影像行業早在2001年就已經顯示出發展乏力的跡象。尤其是隨著索尼、三星等新玩家的出現，加速了數字技術的普及，而全球膠卷的需求也出現了下滑，消費市場每年以10%的速度萎縮。


　　而此時的柯達，內心則是非常矛盾。由于“98協議”的簽署，柯達在中國范圍內進行了大量的投資，巨大的產能和規模還來不及消化；作為在傳統膠片業占絕對份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車。“一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上”，無疑是柯達最為形象的寫照。


　　事實上，柯達這樣做也有著非常合理的內在邏輯：數字時代的發展趨勢勢不可當，柯達也不可能不清楚這一點。而之所以還在當時重點發展膠片，是由于數碼產品的替代性很強，價格也比較昂貴，最重要的是數字技術研發投入需要大量的資金，而柯達則想依靠傳統膠片積累下大量的資金，為進入數字時代做準備。


　　但柯達忽視了數字技術的發展如果在大規模生產的條件下，可以使得成本和價格降低。數據顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達71%。2004年，柯達虧損1.13億美元，2005年虧損高達7.99億美元。與此同時，柯達對于數字時代的發展，特別是中國信息產業發展的速度出現了判斷偏差，以致于被日系企業實現了“彎道超車”，走在了柯達的前面。


　　某種程度上，柯達犯了人們在預測未來時最容易出現的錯誤──對短期過于樂觀，對長期過于保守。其對膠片市場獲得的優勢所帶來的收獲太過樂觀和倚重，同時也對數碼技術的發展和普及速度出現了過于保守的估計。這一系列錯誤造成了柯達的“數字化危機”。


　　對這段歷史，彭安東坦陳柯達的確曾經犯過錯誤。但他從上任第一天起就在強調“這并不意味著柯達錯過了數字時代的發展機遇。”因為柯達在技術上也并不處于劣勢。早在1975年，柯達就發明了世界第一臺數碼相機，而且作為市場上唯一的全面數碼影像解決方案提供者，無論民用還是商用，柯達都有著突出的表現。對于數字時代，彭安東相信柯達并不是后來者而是領先者，其強大的技術實力和技術儲備，可以支撐其成為數字時代的大玩家。


　　b2b業務的新驅動力


　　顯然，柯達要想在數字時代大有作為，必須要創造出與傳統影像時代不同的商業模式。彭安東對此也有著非常清晰的認識，“柯達必須找到一個完全不同的模式、新的技術、新的產品線、新的解決方案來服務于客戶。”


　　具體來說，柯達是通過3個階段來實現其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團。柯達先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達圖文影像集團（graphiccommunicationgroup），以此達到為客戶提供從智能商務掃描、印前和工作流程到高品質的數碼和膠印輸出服務。第二階段，專注數碼印刷，出售醫療影像業務。為了把精力集中在民用和專業影像以及圖文影像業務中顯著的數碼增長機會上面，柯達最終以25.5億美元的價格將醫療影像業務出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數碼印刷的研發和業務拓展中。根據新業務發展需要重新布局生產線，柯達所做的最后一步就是完成生產線的重新布局，同時控制生產成本，實行精細化生產。先將板材藥水生產和噴墨頭維修服務轉移到無錫工廠，接著將上海工廠轉產高端的計算機直接制版和印刷設備，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大、最先進的ctp板材生產廠。


　　從以上可以看出，這三個階段是相輔相成的。通過第一個階段的并購成立新的公司，標志著柯達對產品以及下一步業務的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫療影像服務的第二個階段，意味著對業務范圍進行了嚴格的限定。在前兩者的基礎上，柯達開始在業務、產品和市場3個方面進行全球生產線的重新布局。


　　現在柯達的業務體系囊括了消費市場和商用市場，改變了過去靠消費市場來拉動的局面。柯達也由原來的b2c為重點發展，改變為b2b為重點發展，b2c為補充發展。“靠兩條腿走路，步伐會更快更穩”，彭安東如此解釋柯達的變革。