價格戰帶來的負面效果很快便反映到財報數據上。當當網財報顯示，2010年三季度以來，當當網的毛利率從25%一路下滑至2011年第四季度的10%。相應地，2010年12月上市時還處于盈利的當當，2011年二季度就陷入虧損，且延續至今。
　　
　　對此，李國慶極為感嘆。據他回憶，“我第一年做圖書時折扣平均為7.4折、第二年平均6.9折，現在平均6.5折。無論我怎么改進包裝材料、怎么差異化，但是價格戰無法回避，這就是零售業。”
　　
　　電商評論人宗寧對《每日經濟新聞》記者表示，圖書是標準品，客單價比較低，沒有太多競爭力。京東與當當網打圖書價格戰，從一開始就是不對等的。京東以3C起家，圖書品類小，虧不了多少錢，而且京東有錢虧。而圖書是當當網的核心品類。
　　
　　資料顯示，2010年至2011年，音像圖書為當當網分別貢獻了81.67%、67.9%的收入，而京東從2010年底才開始籌備圖書業務。京東選擇在當當網上市時便挑起圖書價格戰，讓李國慶陷入了兩難境地：不參加價格戰有可能被踢出局，而參加則面臨毛利潤下滑的壓力。
　　
　　此后，面對京東等對手發起一次次圖書價格戰，當當網只能在“自家門口”迎戰。由于在百貨、3C等品類沒有優勢，當當網又無法將戰火引入京東等對手的腹地。
　　
　　當當網內部人士表示，過去的價格戰，當當網都有參與。3月底，當當網會在服裝、母嬰等主要戰略品類上有大動作。
　　
　　戰略謹慎錯失擴張機會
　　
　　與上市之初的高調表現相比，2012年，李國慶再與劉強東微博“叫板”時，遭遇了劉強東的無視。
　　
　　一位接近當當網的業內人士向《每日經濟新聞》記者表示，當當在戰略上失誤很多，給對手提供了后來居上的機會。
　　
　　2007年是個分水嶺年。這一年，京東獲得今日資本徐新的青睞，拿到首輪1000萬美元融資后，啟動大規模物流建設體系。劉強東的經營邏輯是，“在不該賺錢的時間點賺錢的公司都是愚蠢的”。從2008年以后，劉強東便高舉“誰有錢誰就能獲得更大市場”的作戰方略。
　　
　　而當當網走了一條完全不同的道路。在平臺電商領域，當當網以B2C結合品牌入駐的形式構建了自己的商業模式，以“穩扎穩打”的方式慢慢擴張。
　　
　　劉強東冒進擴張的理念與李國慶穩健經營的哲學背道而馳。在2009至2010年的金融危機寒冬期間，當當網甚至壓縮了市場費用。一進一縮之間，京東趁機崛起。
　　
　　資料顯示，2009、2010年兩年，當當銷售額年度增長率分別為90.3%、56.5%，而京東年度增長率分別高達203%、155%。2011年，當當網總銷售額仍停留在36.19億元，而京東的凈銷售額已沖至210億元。2012年，京東銷售額突破600億元，而當當網僅為51.9億元。
　　
　　2012年，當當網將希望寄托到開放平臺上。用當當網總裁俞渝的話來說，“我們將進一步提升平臺業務在公司內部的戰略地位。”
　　
　　從公布的數據看，2012第四季度當當網開放平臺的GMV（成交總額）達到5.48億元，較2012三季度增長60.6%。2012全年當當網開放平臺GMV為13.73億元，占其總GMV的25%。
　　
　　但與其他電商相比，當當網的開放平臺相形見絀。2012年京東商城POP平臺的銷售額在120億~150億元之間，而天貓平臺的銷售額高達2000億元以上。即便和后起的蘇寧易購相比，當當網開放平臺的吸引力都略顯失色。
　　
　　宗寧表示，“后期當當網業務開拓給物流和倉儲造成了壓力。與京東等電商比，當當網的服務沒有競爭力，用戶流失慘重，而開放平臺要需要較高人氣才能有效運轉。”
　　
　　當當網的敗退清晰地反映在股價變化上。3月13日，當當網的收盤價為3.82美元，市值僅為3.06億美元。而2010年12月8日上市當天，當當網的收盤價高達29.91美元。
　　
　　案例
　　
　　一個真空杯的馬拉松換貨之旅
　　
　　2012年11月25日，家住廈門的趙珂（化名）從當當網網購了一個名為“比得兔”的500ml無尾真空杯，型號為PR-2284，價格62.80元。該產品對外自稱“英國皇家品牌、保溫效果好”。