把后衛換成前鋒

記者：從2008年初到現在已經一年了，請您回顧一下，這一年在新公司中您最大的感受是什么？

吳景祥：我好久沒有當銷售了。我最大的感受是過去這一年是我從事銷售工作最累的一年。基本上以前寒暑假我都跟全家大小一起，但去年一年卻根本沒有時間，因為太忙了。以前換一家公司，三個月就能完全適應廠，再怎么困難，最多六個月也都適應了，現在一年了還處于緊張狀態，所以說真的蠻辛苦的。尤其這個公司的母公司是IBM，IBM的傳統就是一天到晚要跟客戶在一起。到這邊跟以前不一樣。我到了這家公司就像接到一個球，后面全部都是后衛，需要由我來打前鋒。我現在要減少幾個后衛，把這些人換成前鋒，對員工進行調整，還要教他們戰術。我做事情有兩點原則：第一個，用對人；第二個，戰略要對。只要這兩個做對了，我一個月差不多就有半個月的時間可以去打球了；用錯了，我一個月要做兩個月的事情。我很清楚我的目標在哪里，如果搞不清楚，再怎么用力也會做錯。我現在要負責中國臺灣、中國香港和中國大陸市場。在中國臺灣地區，不到五個月的時間，我們換掉了所有高層。我們要跟時間賽跑，因為我們沒有時間想很久，想得越久就落后得越遠。

不停地接受挑戰是使命

記者：前兩天我看了一本書，說CEO不是回顧過去的，而是掌握未來的。幫助公司制定未來市場策略，這是CEO的使命。您剛才提到，一個好的策略加上合適的人，我們就可以把工作開展起來。只不過在大家從后衛成為前鋒的過程中中國印刷企業100強，知識跨度是很大的。說到知識跨度，我想問一個問題。您剛才提到您原來的工作、經歷跟現在在InfoPrint的工作差別非常大。我自己也有一個很強的感覺。我原來在咨詢、媒體工作了很多年，如果現在突然讓我搞房地產，我自己心理上就有障礙，覺得我干不了。我想問的是，您為什么要做這么大跨度的選擇？也就是說，您的老板當時為什么挑您做這樣一個位置？他看中您什么？

吳景祥：我在IBM的整個職業生涯中，幾乎每一年都在換職位，從制造業換到銀行，又換到醫療。這么多行業，我印象最深的就是醫療業，很多詞匯我都不懂，什么急診室等等，很專業。因為我是理工出身，如果是工業方面的沒有問題譯，銀行也還可以，政府、軍方都可以，但醫療很頭疼，因為太專業了。我曾經常去醫院了解，因為你不了解這方面的知識就沒法賣東西。我印象最深刻的是，有一次我跟老板說，為什么每次你調我到一個地方，我好不容易弄懂，你又要把我調走？老板跟我說了一句話：當公司認為你是戰將的時候，你就必須接受這個挑戰，這就是你的任務。當時我又高興又生氣，高興的是我是戰將，生氣的是我又這么倒霉。這句話對我后來的影響很大。
有次我跳到EMC，是在中國臺灣銷售大哥大。但是不到四個月，業績就做到新臺幣一億多元，將近2000多萬元人民幣。當然從中我也學到很多，一開始確實很累。所以我形成一個習慣，剛到一個新的地方，先請懂技術的人給我做一個介紹，我們的優勢在哪里，我們的弱點在哪里，我們跟別人有什么不一樣，這個市場的取向在哪里，先要了解這些。大家都一樣的地方，就沒有什么好講的。我只要聽我們不一樣的東西，包括我們的強項，然后用我們的強項打人家的弱項。我會通過跟客戶之間的問答，去了解客戶的需求在哪里。到今天，我也是常常跟客戶溝通。你要不斷地接近客戶，才能知道你的發展方向在哪里。沒有跟客戶的溝通和交流畫冊印刷，怎么知道你的策略是對的呢？所以最重要的是與客戶的交流，知道他想要什么，你就知道你要做什么了。再聽一聽客戶為什么用競爭對手的產品，所謂知己知彼百戰百勝。

InfoPrint的優勢

記者：在2008年上任的時候，您認為InfoPrint的強項是什么、弱點是什么？您跟客戶溝通之后，您認為客戶什么樣的需求是現在的供應商沒有滿足，而InfoPrint要重點去攻的？

吳景祥：InfoPrint整個是從IBM團隊出來的。其他廠商則是傳統打印，跟InfoPrint分屬兩大不同的陣營。我們的強項是IT，而IT正好是他們的弱點。我們的弱點是缺乏傳統打印廠商的螞蟻雄兵(強大的零售渠道)。我總結我們的強項有三點：第一點，我們在企業級市場上比較強，我們知道我們在技術方面的優勢是我們的強項；第二點，每家公司的組織結構都很復雜，但我們不是，所以我們在做法上也不太一樣；第三，即使我們從IBM出來了，但是我們現在仍然跟IBM有很強的聯系，IBM目前在中國地區的很多客戶都與我們有聯系。當然我們也有自己的弱點。如何避開我們的弱點？簡而言之，就是做事情需要有重點，不要什么都顧及到，因為沒有那個時間。我們只要看準了就去重點進攻。

記者：IT企業大致分兩類，一類是做復雜系統的公司，一類是做海量標準化產品的公司。做復雜系統的公司，從組織架構到銷售策略、渠道策略都跟做海量的公司不一樣。InfoPrint是做解決方案的，屬于項目型公司，這是你們跟其他打印廠商最大的區別。一個公司的成功都是有所為有所不為的。您剛才說你們定了幾個目標行業，我想問是哪幾個目標行業能夠支撐你們2009年的良好業績？第二個問題，做解決方案的公司現在面臨什么問題？尤其在投入大的時候面臨什么問題？此外，在國際金融危機的背景下，InfoPrint今年要滿足用戶需求的策略是什么？

吳景祥：先回答第一個問題，我們有如下重點方向：金融、電信、保險、郵政、電信等。金融方面，在中國的保險比較多。傳統的打印行業幾乎都面臨著利潤太低的挑戰，所以他們如何應對？只能轉向數碼打印。這是他們要面臨的問題。政府采購每年的量是很大的。郵政每年的訂購量也很大。我們最近在做一個項目，可能是十年來郵政最大的項目。制造業不是我們的強項，零售和消費者市場也不是我們的強項，更何況今年市場又很慘，這些都不是我們的重心。

第二個問題，在金融危機的情況下，我們把過去的只賣產品的模式轉變成租賃，這樣客戶就可以減少固定資產的投入。對于客戶來說，租賃是一種日常辦公支出，按需支付費用，而且租賃設備主管就可以做決定，不用報請總部批準。另外，銷售模式也在改變。比如對于信用卡中心而言，給每個消費者打印賬單是個很大的成本，現在我們建議他們在賬單上做廣告，這樣他們使用我們的產品打印賬單反而是賺錢的。從花錢的部門變成賺錢的部門，哪個老板會不高興？為什么賬單廣告好賣呢？是因為當經濟不景氣的時候，第一個砍的就是市場推廣費用。做一個廣告，花成百上萬，成效怎么樣很難衡量，除非你做有效的消費者調查。所以在這種情況下，很多公司的董事會會砍掉市場的推廣費用。如果說你去年有1000萬元的廣告費用，今年變成500萬元，但是公司還是要求用500萬元做1000萬元的事情。費用砍掉一半，但是效果不能降低。怎么辦？唯一的辦法就是提高效率。本來做一個廣告覆蓋要100萬人，有效覆蓋要達到10萬人，有效到達率就只有10%。客戶每天都會收到大量的郵件，大部分是垃圾郵件，這些郵件他不會看的信紙印刷，但是賬單他會看，而且賬單他不會丟到垃圾桶。當打開賬單的時候，他就會看到一些打折卡、打折券，所以在賬單里做廣告是一個有效路徑。

傳統印刷向數碼轉換是大勢所趨

記者：我們這兩年一直在講可變數據印刷，2000年初的時候就開始談這個事情。現在看，中國90%的用戶還是在用傳統印刷，用數碼印刷的比較少。我看了一個數據，美國市場已經有50%的用戶在向數碼印刷轉型。如果中國未來也有這么大一個轉型的話，對于像InfoPrint這樣的公司來說就會有特別大的機會。我想讓您判斷一下，您認為中國傳統印刷市場向數碼印刷轉型在這幾年會有怎樣的變化？在這中間，InfoPrint主要應該抓住哪些市場？

吳景祥：中國從傳統打印到數碼打印轉型，除了中國實際的情況，還要受到其他國家的影響。美國周邊地區的傳統打印成本很低，逼得他們要往數碼打印轉，所以他們的動力比較強。中國現在這方面的動力不是很強，但是將會越來越強。舉一個例子，江蘇溫州的傳統打印非常強，好幾千家企業，他們怎么賺錢？以前市場大，而且它占的空間大中國印刷企業100強，現在都被擠壓了，沒有什么空間，而且變成惡性競爭。上海打印市場也是這樣，大家都類似。將來怎么辦？大家都一模一樣，誰的價格低就用誰的。現在中國要將整個市場往上提升就并不只是口號，包括設備的更新、人才的培訓等等都是要做的。

最近我們在上海開了全球第二個體驗中心，請上海市政府和相關公司的領導去參觀。通過參觀他們了解了我們的產品，很愿意通過跟我們的合作將當地的傳統打印升級到數碼打印。我們也很愿意幫助他們提升生產效率，降低成本。但大家都知道，傳統打印的員工大部分都不太會用電腦。用電腦打印他們也覺得不錯，但是害怕機器壞掉。投資者不知道如何收回成本。而且，對于傳統打印市場也要區別對待，并不是每一個傳統打印都要轉向數碼打印。目前數碼打印偏向于高端產品，所以才有所謂的按需印刷(POD)的產生。比如打印一般的教科書成本不是很高，可以使用傳統打印word 印刷，但是如果打印故宮博物館的宣傳冊，那就不一樣了，對品質的要求很高。數碼打印在中國，優勢主要是速度、質量和安全性幾方面。現在很多人認為數碼打印投資偏高，是因為他們只看到了那95%的低利潤市場，沒有看到那5%的高利潤市場，而這5%的市場會隨著中國經濟的發展慢慢擴大。
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