“問題紅利則普遍適用。目前正在流行的甲型流感，以及各種傳染病的攻擊，甚至是自然災害的襲擊，也給生物制藥、減災防災等行業(yè)帶來了機會。”張國慶說，“我們也遇到了溢出紅利。在美國等發(fā)達國家，某些行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)飽和，比如電子、通信等，技術已經(jīng)很先進，市場已經(jīng)很過剩。美國的投資者已經(jīng)不想再繼續(xù)投入了。但是這些項目對于中國的企業(yè)來說卻依然是可以去吃的肥肉，利用他們的溢出紅利來發(fā)展我們的相關行業(yè)，也是這次金融危機給我們創(chuàng)造的機會。”

　　“金融危機百年一遇，由此帶來的機遇也將是百年一遇。”邢厚媛說。

　　“可喜的是，面對金融危機下‘露出水面’的許多潛在的并購機會，很多企業(yè)家保持了清醒的頭腦，對金融危機是否到底、行業(yè)景氣性、未來的發(fā)展機遇、國家政策導向乃至對象國（如美國）的文化和政治氛圍，都有著較多的理性思考，而少見好大喜功及‘為走出去而走出去’的心態(tài)。”張國慶說。

　　工會、文化、政治是常見風險

　　近年來，我國企業(yè)海外并購的案例不斷增加，但是海外并購的步伐卻并不順利。

　　來自麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，過去20年里，全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預期效果的比例不到50%，而中國67%的海外收購不成功。6月7日，中國鋁業(yè)(11.94,-0.13,-1.08%)公司在收購力拓集團的臨界點上遭遇毀約，再次成為海外并購的失敗案例。

　　商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院海外投資研究中心主任邢厚媛說，中國企業(yè)進行海外收購時，一些國家總是曲解中國企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，過分夸大所謂的政治風險。更讓人難以接受的是，他們還以“政治壓力”為由，通過一系列程序，損害中國企業(yè)的利益，甚至隨意撕毀協(xié)議。

　　邢厚媛告訴記者，面對席卷全球的金融危機，中國的企業(yè)自身會有一個并購的沖動。比如從財務投資的角度講這可能是做短期投資的最好時機，縮水的資產(chǎn)買了就賣。而這樣的投機行為往往蘊含著巨大的風險。

　　“全球跨國并購的成功率常態(tài)下也僅在20%乣30%之間，危機之下如果做了超出自己能力的事，風險會更多。”邢厚媛告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

　　據(jù)邢厚媛介紹，上世紀80年代日本制造業(yè)在汽車、家電、半導體等領域徹底打垮了國際競爭對手，加上美國經(jīng)濟剛剛走出滯脹陰影，元氣尚未恢復。一時間日元資本滾滾涌向美國，大肆收購資產(chǎn)，最著名的就是三菱財團以13.73億美元購買了紐約的標志性建筑——洛克菲勒中心，這讓不少美國人擔心日本會把整個美國都買下來。但最終的結(jié)果出乎很多人意料，跑到美國出手闊綽的日本企業(yè)，并沒能很好地將這些資產(chǎn)整合進自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，相反卻背上了沉重的包袱，運轉(zhuǎn)不靈，消化不良。日本人斥資近14億美元收購的洛克菲勒中心，最后卻不得不以半價奉還。失敗的海外并購成了把日本經(jīng)濟拖進十年低迷的一個重要原因。

　　上世紀90年代初，中國也在西部非洲并購了很多經(jīng)營不好的國有紡織企業(yè)。“當時整個非洲大致有40多家這樣的國有紡織企業(yè)，那些非洲國家剛獨立時就要工業(yè)化，國家投了很多錢在里面，但是管理卻跟不上，造成紡織企業(yè)虧損面很大，有些已經(jīng)破產(chǎn)。”曾任聯(lián)合國開發(fā)計劃署駐華代表處中非民間商會中國事務部項目官員的阿非可賽（北京）商務顧問有限公司董事長阿登姆告訴《中國經(jīng)濟周刊》，“當時世界銀行要求這些非洲的國有紡織企業(yè)都要民營化，由于并購的價格極其優(yōu)惠，讓在中國國內(nèi)已經(jīng)陷入低谷的一些紡織企業(yè)看到了機會，產(chǎn)生了巨大的并購熱情。”

　　“但是，這些并購最后大部分都出了問題。”據(jù)阿登姆介紹，大部分參與并購的中國企業(yè)認為并購就是過去投一點資、改變一下生產(chǎn)模式、引進中國的技術就可以了，可是沒想到后來卻出現(xiàn)了很多問題。

　　“非洲的工人工資并不高，并購的最初成本也不高，可是中國的企業(yè)沒有想到，后續(xù)的成本卻越來越高。”阿登姆說，“比如當時中國企業(yè)沒有考慮到的社保問題在并購之后成為工資支付以外的大頭。另外，中國的企業(yè)在國內(nèi)可以讓工人三班倒實現(xiàn)24小時生產(chǎn)來降低成本，可是非洲當?shù)厝藚s不接受這樣的工作安排，一天只工作8小時，并且一定要休周末。所以再加上水、電以及比國內(nèi)高得多的交通成本，到頭來，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，買來的竟然是‘燙手山芋’。而類似的問題其實一直都存在”。

　　在中國參與并購的過程中，對工會的忽視往往造成了巨大的損失。“所有國家的工會都相當于一個大股東，這個股東可以不代表資產(chǎn)，但是代表生產(chǎn)力。工會不高興，工人就罷工。而上汽并購韓國雙龍的失敗案例，很大程度源于他們忽視了和工會的談判。”海元律師事務所董事長彭琰告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

　　邢厚媛也認為，“和工會合作不好不是人家的錯，錯只錯在我們沒有和工會打交道的理念和技巧。有的國家還有工會法。所以我們并購的一開始就要將之作為重要的步驟來考慮。無論是在中國還是在國外，在法律框架內(nèi)勞工的合法權益都會受到有效保護，如果事先不進行談判，并購時一樣會傻眼。”

　　“當前的經(jīng)濟危機深度會不會很深，時間會不會很長，危機過后政策會不會調(diào)整也都是需要我們?nèi)�面考慮和預防的風險。”邢厚媛說，世界經(jīng)濟總體來說還在下滑，危機本身還沒有解除，“我們也許要承擔更大的市場風險以及宏觀經(jīng)濟風險。”

　　邢厚媛指出，很多企業(yè)對自己從事跨國經(jīng)營的目的并不明確，這也是一種風險。她認為，國家對“走出去”的戰(zhàn)略意義是明確的，但是國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是有差別的，企業(yè)戰(zhàn)略要比國家戰(zhàn)略更精確，要符合自身實際。國家鼓勵做的，不一定每家企業(yè)都能做。

　　“并購的風險還有很多，比如中海油在美國并購的失敗，就在于對美國的文化和政治不了解。經(jīng)濟上弄得很明白，政治和文化上卻吃了大虧。”張國慶告訴記者，“而且金融危機還沒有過發(fā)作期，風險還在，很多行業(yè)不穩(wěn)定，貿(mào)然進去會攤上危機的余波。所以我們必須注意危機整體的走勢，審時度勢謀求并購的最佳時機。”

　　人才、技巧和資金是最大短板

　　“在跨國經(jīng)營和收購問題上，我們最大的短板之一就是人才問題。”邢厚媛告訴記者，30年的發(fā)展，經(jīng)驗教訓是人才的不足，“熟悉國際商務的人才太少了，小語種的人才太少了，懂得外語又懂得經(jīng)營的人才更少了。”

　　“中國企業(yè)走出去最根本的保證是人才和團隊。”北方聯(lián)合投資管理集團執(zhí)行合伙人蔡泉告訴筆者，“但是由于各種原因的限制，一些人派出去了，干了幾年熟悉業(yè)務了，就跳槽了。而更多的民營企業(yè)因為缺乏相應的人才甚至一兩年都摸不到東南西北。”

　　據(jù)蔡泉介紹，因為缺乏相應的人才造成的不必要的損失也很多。“比如我們的一個企業(yè)在佛羅里達的項目非常好，但是就是因為對當?shù)氐沫h(huán)保政策沒有吃透而接到了大筆的罰單。”

　　相關法律人才的缺乏正成為企業(yè)進行海外并購的極大制約。“中小企業(yè)吃了不少虧。很多中小企業(yè)以為自己有常年的法律顧問就夠了，沒想到簽了合同就上套。”

　　海元律師事務所董事長彭琰亦告訴記者：法律在收購行為的至始至終無處不在，“如果把收購僅僅當作簽個合同一樣，那百分之一千的失敗都是肯定的了。”

　　舍不得花錢做事先的調(diào)查也是中國企業(yè)的通病。“以前并購很多是由朋友介紹的，所以花很少的錢就能把企業(yè)和個人調(diào)查清楚，而現(xiàn)在這樣的情況幾乎很少發(fā)生。如果我們沒有自己熟悉相關領域的人才，那么就要請熟悉當?shù)氐膶＜襾頌槠髽I(yè)提供服務。”蔡泉說，“我們的企業(yè)大都抱著事情做成了再說的態(tài)度而舍不得花這筆錢，但實際上，這筆錢該花還是要花的，因為這樣可以為企業(yè)在事前排除更多的風險。”

　　彭琰說，她經(jīng)常能夠接到中國企業(yè)的咨詢電話，提幾個海外并購的相關問題，問完之后說回頭再聯(lián)系，“這樣的人大多給很多律所打了電話，問了不同的幾個問題，綜合起來覺得差不多了就敢往外走。究其原因就是不想花這筆該花的錢。”
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