呼叫中心如何有效協(xié)調(diào)不同部門

　　一直以來呼叫中心都被稱作整個(gè)客戶服務(wù)系統(tǒng)的大腦。在呼叫中心的協(xié)調(diào)之下各個(gè)部門可以做出準(zhǔn)確、及時(shí)的決定，確保客戶的問題得到最快的解決。同時(shí)呼叫中心也需要協(xié)調(diào)不同的部門讓所有的資源發(fā)揮最大效益。
 

　　服務(wù)部門完全不同于銷售、研發(fā)等其他部門，這些部門跟客戶交流的時(shí)間遠(yuǎn)沒有服務(wù)部門那么長，很難有一個(gè)部門像服務(wù)部門這樣需要跟客戶保持長期聯(lián)系，而且緊密接觸。實(shí)際上產(chǎn)品賣出去以后，服務(wù)部門要確保它在整個(gè)使用周期內(nèi)良好的運(yùn)作，以及為客戶提供更多的增值服務(wù)。另外，它還起到一個(gè)溝通平臺(tái)的作用。“在服務(wù)過程中，我們會(huì)收集各種服務(wù)信息而且做出分析報(bào)告，我們會(huì)把這個(gè)分析報(bào)告反饋給研發(fā)部門，告訴他們現(xiàn)在可能是某個(gè)地方某個(gè)故障特別多，客戶對(duì)于某個(gè)需求特別敏感，對(duì)這個(gè)需求蠻大，我們會(huì)把信息及時(shí)反饋給后臺(tái)部門，這樣后臺(tái)部門可以根據(jù)我們的信息，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。所以服務(wù)部門在公司里面扮演很重要的一個(gè)角色。”
 

　　對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的服務(wù)部門，如何有效調(diào)動(dòng)不同部門，減少部門配合間的阻力，這是一個(gè)共性難題。柯達(dá)是如何解決這個(gè)難題的?“其實(shí)要做調(diào)度的話，我覺得很重要的一個(gè)東西就是信息要完善，你要知道根據(jù)什么來調(diào)度，我憑什么派他不派我，就是有一些關(guān)系在里面，要根據(jù)我們說到的邏輯關(guān)系。”正是依靠這樣的一個(gè)邏輯關(guān)系，柯達(dá)確定該派誰不該派誰。同時(shí)服務(wù)中心依靠的是最全的信息，來保證這樣的調(diào)配是最有效的。
 

　　而如何有效的調(diào)動(dòng)不同的部門，關(guān)鍵在于柯達(dá)的服務(wù)級(jí)別管理。“我跟客戶有一個(gè)承諾，比如說4小時(shí)我要有響應(yīng)，這是我的承諾。但是這件事情是需要財(cái)務(wù)支持的，我會(huì)跟財(cái)務(wù)部門坐下來說請(qǐng)問你幾小時(shí)給我響應(yīng)，我現(xiàn)在是4小時(shí)，我必須要求你30分鐘做到，否則我整個(gè)流程來不及。這是預(yù)先定制好的服務(wù)級(jí)別，這個(gè)服務(wù)級(jí)別不能完成的話就會(huì)反饋到更高的級(jí)別來負(fù)責(zé)。所以這是由一個(gè)嚴(yán)格的不同部門之間的服務(wù)管理級(jí)別來協(xié)調(diào)保證的。”柯達(dá)擁有完善的全球服務(wù)體系，大家擁有明確的概念，認(rèn)可服務(wù)的體系重要性，所以在內(nèi)部配合上暢通無阻。“當(dāng)時(shí)我們剛剛開始建設(shè)這個(gè)流程的時(shí)候，我們有一次人員協(xié)調(diào)上有問題，最終是找到了亞洲區(qū)的服務(wù)總監(jiān)，派了一個(gè)亞洲區(qū)的專家去解決一個(gè)客戶很小的問題，就是這樣的做法。坦率講我們花了這么多年做出這套東西是很痛苦的過程，但是最終我們還是走過來了。”另外在柯達(dá)，呼叫中心還擁有足夠的權(quán)力，公司的高層在管理和結(jié)構(gòu)上提供了非常強(qiáng)有力的支持。
 

　　讓服務(wù)部門盈利

　　無論是外企還是國內(nèi)的企業(yè)，往往都會(huì)把服務(wù)部門看作是一個(gè)成本部門，令人頭痛的一個(gè)部門，但是柯達(dá)的情況卻完全不一樣，特別在金融危機(jī)的時(shí)候柯達(dá)的服務(wù)部門不僅助力公司健康增長更重要的是服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利，為什么柯達(dá)服務(wù)部門會(huì)有這樣不同的重要性?
 

　　柯達(dá)(中國)投資有限公司大中華區(qū)服務(wù)運(yùn)營經(jīng)理劉鉅鋒先生認(rèn)為：“實(shí)際上如果它是一個(gè)成本中心，它是會(huì)出現(xiàn)惡性循環(huán)的，企業(yè)要減成本，就不會(huì)往里投資，那么就會(huì)變成我只要能滿足客戶的需求，我就不會(huì)多做。那么反過來如果本來客戶要求60分，我現(xiàn)在做到了90分，這個(gè)30分當(dāng)中我是不是可以把它變成業(yè)務(wù)，服務(wù)是可以有價(jià)值的。而現(xiàn)在的問題是我們?cè)趺礃犹峁└�好的服�?wù)，我們的做法是我把服務(wù)的級(jí)別做到更高、服務(wù)的質(zhì)量做到更好的時(shí)候，我可以讓我服務(wù)部分再投資，把我的系統(tǒng)各個(gè)方面做的更好，這樣變成一個(gè)良性循環(huán)。”
 

　　這是柯達(dá)用這樣一種方式把服務(wù)部門變成利潤中心，這是柯達(dá)中國從國外多年運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中所汲取過來的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。在中國市場這讓柯達(dá)收獲了很多。