第二、對行業變化的無知

   
　　對行業發展的了解將會令很多企業在行業中突圍而出。當年蒙牛的牛根生就是因為充分了解行業發展趨勢而使蒙牛在短時間內以1947.31%的高速增長速度增長。成立于1999年的蒙牛，當年的銷售額僅有0,37億元，但當時乳制品行業就有企業1700多家以上，而牛根生知道從1999年到2005年將是中國乳業飛速發展的關鍵時期，整個乳制品行業銷售額將達到600億左右，但與此同時的乳制品企業也將會大大減少，乳制品企業會走向集中化。果不其然，到了2005年，乳制品企業已經不到100家。而蒙牛也在2008年銷售額達到238.65億元，位列世界乳業排名第十九位。

   
　　 但缺乏對行業的了解將會對企業命運改寫。以造紙行業為例，一些小造紙廠就是因為對行業環保政策和行業技術創新缺少了解而倒閉的。中國環保部和信息工業部在近年內出臺的年產5噸以下的小造紙廠必須在近期內關停，原因是小紙廠的環保設施落后，沒有辦法把排出的廢水和廢氣進行有效處理，致令全國至少有50%以上的小造紙廠來不及擴容就已經強迫被關停。還有就是因為對進口造紙機和國產造紙機的成本和效率優勢的明顯差別缺乏認知而導致許多使用國產造紙機的廠家失去競爭優勢，企業也在無知中埋怨命運不好而退出行業。

   
　　第三、對競爭對手的無知

   
　　公司要對行業內的競爭對手有一個清醒的認識，對于現時中的中國企業很有必要，我們覺得競爭導向比消費者導向更適應于中國的弱小企業，雖然很多企業自認為自己每天都與競爭對手打交道，甚至覺得自己對競爭對手很了解。但事實上，我們真的了解我們的競爭對手嗎？首先是我們選擇誰是競爭對手，這個問題是很關鍵的問題，如果選擇錯誤，那就意味著我們連自己的競爭對手也沒有搞清楚就“出拳”，那是白費力氣不討好。其次是我們對競爭對手的戰略目標是什么，競爭對手目前在行業內的排位滿意程度，現行是采取什么營銷模式，未來將會采取什么手段，競爭對手的軟肋是什么，最容易引起競爭對手反擊的是什么；還有就是競爭對手的核心能力和其高層人員的核心能力是什么，以及將要采取何種措施在市場上鞏固其市場地位和市場份額?對這些情況我們真的了解嗎？

   
　　有些跨國公司在中國市場上的失敗退出，很大程度上就是因為對本土企業的競爭手段缺少理解和認識而導致的，也或許是他們自以為是地照搬原來的成功模式所致。國內民企更多犯這種錯誤，他們往往是因為對競爭對手的進步熟視無睹而導致的。生活用紙行業中有一家叫三角紙品廠的公司，在華南區曾經是與維達、中順并列三巨頭的一家生活用紙企業，可是因為這家公司除了對行業缺乏了解以外，更對競爭對手的戰略缺乏了解，對競爭對手在市場上的布局認識不夠，結果在2007年退出生活用紙行業。同樣的，生活用紙行業中以東莞白天鵝為首的“東莞幫”企業群也是存在同樣的問題，他們都是對競爭對手的進步缺乏認識而變得落后，雖然與競爭對手同時起步，而市場份額還不到競爭對手的十分之一，有的甚至連誰是他們的競爭對手還沒有真正認識清楚就被市場淘汰掉了。

   
　　第四、對自身的無知

   
　　對環境、對行業、對競爭對手的無知，可能給行業和企業帶來危機和失敗，但對自己認識上的無知也將會把企業帶進困境。人最難認識的是自己，同樣的，企業最難清晰的也是企業自己本身。對企業自己的強項和弱項是什么，企業想獲取什么，必須要舍去什么，這都要企業高層清晰地認識并作出選擇。

   
　　企業在面對現時盈利模式下盈利非常可觀的時候，往往更是處于對自己的不足和弱項顯得無知，這些無知都是因為勝利沖昏頭腦，順境中最容易喪失警惕性。三年前，我與深圳一家生活用紙加工企業分析他們未來的走向，當時他還是采用大流通+業務員跑單幫模式，我說兩年后他所采用的銷售模式將走到極點，最好是現在立馬轉型。然而，當時這家企業已經做到年銷售一個億的營業額，他哪能放棄這種盈利模式？結果兩年后的去年三月，銷售量直線下降，到了去年年底銷售額僅為每月300萬左右。

   
　　其實，危機和失敗并不可怕，可怕的是我們面對多變中的環境、行業快速發展和競爭對手的轉型以及對自身不足的無知。更為可怕的是明知道自己是無知的，還要固執己見、剛愎自用，也不愿意躬下身來跟別人學習。要知道，因無知而導致的失敗是最悲慘的失敗！

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