【CPP114】訊：“各位領導、各位專家，大家好！ 
                           
   
　　企業人員流動現象被很多人稱之為跳槽，其實這種說法并不準確。企業人員流動一般包括兩種，一種是員工主動離開企業，另一種是企業通過績效考核淘汰員工，跳槽一般指第一種情況。這種人力資源合理調配的過程，既有因職業生涯發展而離開的員工，也有企業新陳代謝淘汰的員工。HR的任務之一就是將優秀的人才留在企業，將不合格的員工淘汰出去。
                            
   
　　人才流失，會帶走企業的商業機密、客戶群等，降低員工士氣，造成企業發展的不穩定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業不能健康地發展。
                            
   
　　在激烈的市場競爭中，企業要尋求生存和發展，離不開新鮮血液的不斷注入。有時員工的從一而終不僅制約了個人職業生涯的發展，而且對于整個企業的前進速度也會造成很大影響。一個健康成熟的企業應該對人員的流動抱有正確的態度。
                            
    
　　一個人熟悉社會、鍛煉成長都有一個過程，一些必要的跳槽經歷或許更有利于年輕人增長閱歷和才干，死水一潭并不利于優勝劣汰。一個健康的企業具有5%～10%的員工流動率屬于正常現象，過低于這個數反而不正常，適當高于這個數也沒有什么可怕，關鍵看流動的人是誰？是不是你的核心員工。對一個企業而言，最可怕的不是員工的流失，而是核心員工投奔到競爭對手的陣營里去。只要保持骨干隊伍的相對穩定，一般不會影響公司正常營運。預防關鍵性人才流失是各級管理者一項十分重要的工作。
                            
   
　　對于跳槽者公司會盡可能地挽留，甚至會私下進行誠懇地溝通，盡可能幫助其解決個人面臨的職業問題，但如果去意已決，公司還是會表示理解的。很多外企都十分關注員工個人的發展，當員工有更好的發展機會提出離職請求時，一般不會有太多阻攔，反而會支持并給予祝賀，甚至提供推薦信。對于干滿三年的員工，公司非常能接受離職請求，因為公司認為，在一個崗位工作很長時間的員工，的確需要換個環境發展自己的職業。對于績效考核不合格的員工，公司也會采取措施促使其流動。
                            
   
　　雖然如此，很多外企的HR依然會對頻繁跳槽者說不，在短時間內跳槽五次以上的應聘者，外企的HR一般都不會用。在審閱個人簡歷時，HR最關注的就是求職者的工作經歷，以了解應聘者以前的工作情況和工作能力。一個人進入一個領域工作，從空白到完全掌握，再到游刃有余，最少也需要兩三年時間。如果求職者每次的工作經歷都只有一年左右，那么此人的能力就很值得懷疑，或許HR還會對此人的職業道德有所看法。不管有再多的客觀理由，頻繁跳槽一定會對HR產生一種潛在的心理影響，首輪落選的可能性非常大。有個世界知名企業的HR講：“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才。”由此可見，頻繁跳槽并不能為個人身價增加砝碼，反而會成為求職路途中的一塊絆腳石。
                            
   
　　很多企業談到人員流動特別是跳槽時，大多會把責任推給員工個人，這是很不公平的。其實，員工的流動與企業的文化、人才觀、人才戰略有非常重要的關系。
                            
   
　　企業人員流動歸納起來有幾個方面因素：識人、選人、育人、用人、留人、放人，哪一環節出了問題都會造成人才的流失。
                            
   
　　1.識人，自古就有測微、察氣、觀色之說，識人需要HR用各種工具、手段、經驗來評估應聘者是否適合所招聘的崗位需求，評價其是否有德、有潛力。HR要招的不一定是最好的，但卻是最合適的、最有潛力的有德之人。
                            
   
　　2.選人，選擇什么樣的人關系企業的得失存亡。應聘者的學歷、教育、經驗、智力往往是限定人選的必要條件，而不是絕對保證。也就是說，高學歷并不代表高能力，情商有時更重要。國際先進企業與一些企業用人標準的區別在于，一個是用有潛力有用的人，一個是用聽話的好人。
                            
   
　　 3.育人，一是能力的培育，二是職位的晉升（各大公司的管理人員很少依賴外招而多靠自己培養，主要因為培養過程中的經驗和管理人員的鍛煉是一筆龐大的財富）。外企一般都會用很大的精力和經費去培訓員工，能力的培育可通過實踐鍛煉和培訓來提高。北京華聯印刷有限公司總經理張林桂先生講過：“培訓是企業送給員工最好的禮物”。
                            
   
　　4.用人，就是將人才安排到適合的崗位上去，并經常加以激勵和鞭策，對員工的勞動成果進行鑒定和認可，給予適當的補償或獎勵。
                       

　　用人是控制人員流動非常重要的方面。雇傭什么樣的人，怎么用（職業生涯），什么崗位，怎樣考核，怎樣激勵，如何分配，對于企業能否用好人關系重大。用人上“適當”這兩個字很重要，招募適當的人才，用適當的人才，有時70分的人才反而更好用。
                            
   
　　5.留人，人才如水，太少不足，太多則溢，不但浪費，還可能泛濫成災，造成困擾。要留住優秀人才，一定的薪水是必要條件，制定一個完和公正的科學薪金體系更為重要。
                            
   
　　但薪金和福利并不是吸引人才的最關鍵因素，發展機會才是最重要的。招收新人不斷進行培訓，讓員工在不斷成長，能力、素質不斷提高中工作，員工“為了學習而留在這里”。其次，讓員工清楚留在企業的前途所在，并以員工的表現和忠誠度來決定員工的前途。給員工一個看得見的希望，并提供實現希望的良好機制和眾多機會。
                            
   
　　6.放人，為離去的人系黃手帕。記得有一部日本電影中描寫女主人公用系黃手帕的方法等待男主人公的歸來，最后愿望成真。為離去的人系黃手帕，爭取讓跳了槽的核心員工回到公司，是留住人才非常重要的一環。對回來的員工要抱有寬容的態度，他們的回歸是對其他跳槽員工發出的最強信號，二次入職的員工往往忠誠度更高，很可能成為又一個金礦。其次，一定要從離職者身上挖寶，找離職員工談話，聽聽他們心里想說的話，聽聽他們的投訴，聽聽他們的建議。這樣做，對掌握企業現狀，發現企業問題，促進企業進步，能起到非常重要的作用。
                            
   
　　過去北京華聯印刷有限公司有個內部培訓，叫“人材”、“人才”、“人財”、“人裁”。我們要把企業的“人才”培養成能為企業創造財富的“人財”，要把企業真正和潛在的“人財”留在企業內！謝謝大家！



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