實際上，傳統(tǒng)的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著索尼、三星等新玩家的出現(xiàn)，加速了數(shù)字技術(shù)的普及，而全球膠卷的需求也出現(xiàn)了下滑，消費市場每年以10%的速度萎縮。

　　而此時的柯達(dá)，內(nèi)心則是非常矛盾。由于“98協(xié)議”的簽署，柯達(dá)在中國范圍內(nèi)進行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化；作為在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車。“一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上”，無疑是柯達(dá)最為形象的寫照。

　　事實上，柯達(dá)這樣做也有著非常合理的內(nèi)在邏輯：數(shù)字時代的發(fā)展趨勢勢不可當(dāng)，柯達(dá)也不可能不清楚這一點。而之所以還在當(dāng)時重點發(fā)展膠片，是由于數(shù)碼產(chǎn)品的替代性很強，價格也比較昂貴，最重要的是數(shù)字技術(shù)研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達(dá)則想依靠傳統(tǒng)膠片積累下大量的資金，為進入數(shù)字時代做準(zhǔn)備。

　　但柯達(dá)忽視了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展如果在大規(guī)模生產(chǎn)的條件下，可以使得成本和價格降低。數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)71%。2004年，柯達(dá)虧損1.13億美元，2005年虧損高達(dá)7.99億美元。與此同時，柯達(dá)對于數(shù)字時代的發(fā)展，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現(xiàn)了判斷偏差，以致于被日系企業(yè)實現(xiàn)了“彎道超車”，走在了柯達(dá)的前面。

　　某種程度上，柯達(dá)犯了人們在預(yù)測未來時最容易出現(xiàn)的錯誤──對短期過于樂觀，對長期過于保守。其對膠片市場獲得的優(yōu)勢所帶來的收獲太過樂觀和倚重，同時也對數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展和普及速度出現(xiàn)了過于保守的估計。這一系列錯誤造成了柯達(dá)的“數(shù)字化危機”。

　　對這段歷史，彭安東坦陳柯達(dá)的確曾經(jīng)犯過錯誤。但他從上任第一天起就在強調(diào)“這并不意味著柯達(dá)錯過了數(shù)字時代的發(fā)展機遇。”因為柯達(dá)在技術(shù)上也并不處于劣勢。早在1975年，柯達(dá)就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機，而且作為市場上唯一的全面數(shù)碼影像解決方案提供者，無論民用還是商用，柯達(dá)都有著突出的表現(xiàn)。對于數(shù)字時代，彭安東相信柯達(dá)并不是后來者而是領(lǐng)先者，其強大的技術(shù)實力和技術(shù)儲備，可以支撐其成為數(shù)字時代的大玩家。

　　B2B業(yè)務(wù)的新驅(qū)動力

　　顯然，柯達(dá)要想在數(shù)字時代大有作為，必須要創(chuàng)造出與傳統(tǒng)影像時代不同的商業(yè)模式。彭安東對此也有著非常清晰的認(rèn)識，“柯達(dá)必須找到一個完全不同的模式、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品線、新的解決方案來服務(wù)于客戶。”

　　具體來說，柯達(dá)是通過3個階段來實現(xiàn)其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團。柯達(dá)先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達(dá)圖文影像集團(Graphic Communication Group)，以此達(dá)到為客戶提供從智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出服務(wù)。第二階段，專注數(shù)碼印刷，出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務(wù)中顯著的數(shù)碼增長機會上面，柯達(dá)最終以25.5億美元的價格將醫(yī)療影像業(yè)務(wù)出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線，柯達(dá)所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局，同時控制生產(chǎn)成本，實行精細(xì)化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務(wù)轉(zhuǎn)移到無錫工廠，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計算機直接制版和印刷設(shè)備，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大、最先進的CTP板材生產(chǎn)廠。

　　從以上可以看出，這三個階段是相輔相成的。通過第一個階段的并購成立新的公司，標(biāo)志著柯達(dá)對產(chǎn)品以及下一步業(yè)務(wù)的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫(yī)療影像服務(wù)的第二個階段，意味著對業(yè)務(wù)范圍進行了嚴(yán)格的限定。在前兩者的基礎(chǔ)上，柯達(dá)開始在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場3個方面進行全球生產(chǎn)線的重新布局。

　　現(xiàn)在柯達(dá)的業(yè)務(wù)體系囊括了消費市場和商用市場，改變了過去靠消費市場來拉動的局面。柯達(dá)也由原來的B2C為重點發(fā)展，改變?yōu)锽2B為重點發(fā)展，B2C為補充發(fā)展。“靠兩條腿走路，步伐會更快更穩(wěn)”，彭安東如此解釋柯達(dá)的變革。

　　在B2B領(lǐng)域，柯達(dá)斥資25億美元收購了印刷行業(yè)全球5大領(lǐng)先廠商：萬印（Versamark）、海德堡（NexPress）、保麗光（KPG）、克里奧（Creo）、安凱（Encad）。通過整合和布局，柯達(dá)圖文影像集團業(yè)務(wù)已經(jīng)蔚然成型。這是一個具備規(guī)模、核心技術(shù)和產(chǎn)品及服務(wù)的最佳組合，涵蓋了智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出，是業(yè)內(nèi)極具突破性的解決方案。再者，隨著對畫質(zhì)要求的日益提高，商業(yè)印刷轉(zhuǎn)向數(shù)碼方向發(fā)展，并與民用沖印逐步相通已經(jīng)成為趨勢。在這一方面，柯達(dá)完全擁有了與惠普、愛普生等商業(yè)印刷大鱷抗衡的優(yōu)勢和底氣。


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