當把張國平只有小學三年級的文化水平和他所擁有的年產各類軟塑新材料25萬噸，擁有一個國際級技術研究中心和一個博士后工作站，亞洲第一、世界第三的包裝企業聯系起來，總有種戲劇性的傳奇色彩。農民出身的他是如何創造出這些財富的？他如何駕馭這個龐大的企業？ 

創業的艱難，貴在堅持

　　站在張國平寬敞的辦公室向外望去，可以看到洶涌的長江，只上過三年小學的張國平奇跡般地在這里開啟了一扇能夠眺望世界的窗戶。

　　江蘇申港這個普通的江南小鎮已經不再有任何鄉村的模樣，取而代之的是廠房高聳的科技工業園。2005年10月20日，世界包裝行業巨頭300余人云集，參加 “2005世界軟塑包裝新材料(江陰)發展論壇”。中國總理溫家寶和德國前總理施羅德也參加了這次會議。能夠吸引如此眾多官員、重量級企業的目光，不僅僅是因為這座被稱為江尾海頭的江蘇小鎮宜人的氣候，更重要的是這里有被亞洲包裝聯合會正式命名為“亞洲包裝制造中心”的申達科技工業園以及控股兩家上市公司的申達集團。而這一切的總導演就是申達集團董事長、被稱為“亞洲軟塑包裝大王”的張國平。

　　作為一個成功的創業者，資產超過70億元的張國平并不諱言自己只有小學文化。對于他而言，最初的人生是一段充滿苦難的日子。1952年，張國平出生在江蘇省江陰市申港鎮宋家圩村狄莊，由于家里窮，剛剛念完小學三年級他就被迫退學了，這年他14歲。

　　張國平的第一桶金來自上世紀80年代，由于生活所迫，他離開家鄉在一個塑料五金廠搞推銷，后來趕上改革開放承包了這個塑料五金廠。幾年里，張國平差不多把全國都跑遍了，這不僅讓他漸漸地有了可觀的收益，同時也積累了營銷的經驗，為以后的發展打下了堅實的基礎。

　　1985年，經過幾年的摸爬滾打，張國平終于有了28萬元的存款，這對于一個農民來說，當時已經是一個天文數字了。然而，張國平首先想到的并不是坐享其成，而是回家創業。他的這一決定很多人感到不理解，就連妻子也不能接受。1986年，張國平回家鄉用28萬元做啟動資金，建起了一個占地12畝的廠房，他原來當生產隊長時的42名社員也成了他手下的工人。就這樣，申港裝潢彩印廠開始運營。

　　1987年，張國平經歷了有生以來最艱難的時期。這一年，雖然他比以前更加沒日沒夜地干，年底一盤賬，竟然發現兩年下來，申港裝潢彩印廠連本帶利還虧損了42萬元，昔日的富翁轉眼變成債臺高筑的窮光蛋。他甚至想過要把辛苦創辦的企業送給村里算了；但村支部開會，意見出奇地一致：這是個包袱，沒人愿意接手。接下來一段時間，鄉里干部見了他不愿招呼點頭，銀行主任見了他皺眉頭，張國平還是咬牙堅持了下來。

　　為了找出企業虧損的原因，張國平親自去推銷，在跟客戶的接觸中，他了解到工廠效益不好，除了技術和管理的原因外，還因為當時的大客戶都比較信賴國營大廠，對他們這個民營小廠信不過。

　　1988年，在張國平的努力下，申港裝潢彩印廠掛靠到申港鎮政府，更名為江陰塑料二廠，后又更名為申達包裝塑料廠。從此，申達這個名字便跟張國平結下了不解之緣。這次掛靠，也使原來的民營小廠從表面上變成了鄉鎮集體企業，這一改變為張國平打進國內軟塑包裝市場拉大客戶奠定了基礎，不久，張國平從創業的窘境中掙脫了出來。

“科技是真‘佛’，誰拜誰受益”

　　“科技是真‘佛’，誰拜誰受益”，這是張國平感受頗深的一句話。確實，這家從鄉間起步的企業能發展到現代化大企業集團，能成為“亞洲第一、世界第三”的軟塑包裝產業巨頭，能實現從傳統制造業到高新技術產業的轉變，創造世界包裝行業的奇跡，科技進步和技術創新起了決定性的作用。

　　真正使這個打著游擊戰的鄉鎮企業站穩腳跟、走上發展正軌的，是一種叫做“三層共擠”的工藝。

　　當時企業正處在虧損破產的邊緣，張國平去上海出差，無意中得知上海外貿公司需要出口大量的“聚丙烯三層共擠聚薄”(簡稱“三層共擠”)，而國內的廠家竟然沒有一家能夠生產這種薄膜的。張國平馬上做出判斷，自己的廠子要是能生產出這種產品，不僅能打進國際市場，還能夠在國內市場處于技術領先地位，這無疑是一個讓廠子打翻身仗的好機會。

　　張國平決心抓住這個機遇，但當時國內還沒有一個廠家能夠生產“三層共擠”，而申達是一個在虧損中艱難徘徊的小廠，對他們來說，研發“三層共擠”的確是異想天開。張國平清楚地知道，靠自己和企業的42名子弟兵，想研發出“三層共擠”幾乎沒有可能性，于是他把目光盯在了外面的人才上，演繹了一段“星期天工程師”的企業創新佳話。

　　張國平知道把大城市的人才請到自己廠里來，憑借當時的實力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程師的休息日上。常州市不僅有為當地國企服務的工程師，還有一些家在常州每周都回來跟家人團聚的上海工程師。在張國平的努力下，常州和上海的幾名工程師答應為申達包裝材料廠服務。當時張國平沒有專車，為了表達誠意，每到星期天早上，他親自開著拖拉機去常州城里接工程師，晚上再迎著晚霞把那些工程師送回城。張國平尊重人才的做法感動了那些“星期天工程師”，他們憋足了勁研究“三層共擠”，想借此回報張國平。

　　整整108個休息日過去了，數不清經歷了多少次希望和失望，終于在1988年的7月，“星期天工程師”們研制成功了“三層共擠”。當晚，張國平送那些工程師回家，一路上，他不知道說了多少感激的話。當那些工程師告訴他這個新產品已經達到了國際一流水準時，他震驚了；也就是在那時，他深刻地體會，人才是企業的命脈絕對不是一句空話。自那時起，張國平樹立了極強的人才觀念，只要遇到對企業有用的人才，他總要不惜代價“請”到廠里來。

　　“三層共擠”的橫空出世，不僅填補了國內空白，也使張國平的鄉鎮小廠具有了超越國內同行的硬件。于是，新產品一經投放市場，馬上大放異彩。日本客戶在檢測了申達包裝廠的新產品后，認為申達的產品達到了當時日本本國同類產品的標準，于是大批進口這種產品。當年年底，申達包裝廠通過上海外貿廠銷售到日本及亞洲其他國家共289噸產品，純贏利52萬元。

　　“三層共擠”是申達邁過第一階段的里程碑式的標志。自這種新品問世，效益便與張國平結下了不解之緣，在短短兩年的時間里，申達的總資產數百倍地往上翻番，企業的活力一步步增強。1992年12月，申達包裝廠與上海服裝進出口公司及日中時裝株會社合資成立了申達彩印有限公司，從日本引進了國內最先進的六色印刷設備。這不僅意味著申達步入了彩印新領域，而且還意味著申達走出了國門，開始跨國爭奪市場了。1994年，申達包裝材料廠改建成江蘇申達包裝集團公司，擺脫了昔日作坊小廠的影子，成為一個資產數千萬的大企業。

　　而真正使得申達取得絕對優勢、達到國際先進水平的，是“五層共擠”技術的研發成功。與三層共擠的研發相比，五層共擠的研發要驚心動魄得多：7000多萬的研發投入；漫長的等待；足以摧垮很多人的信心。張國平還是堅持到了最后，笑到了最后。

　　那是1999年7月，在對國內外的市場進行綜合分析后，張國平決定在原有生產線的基礎上，投資3.2億多元引進一條年產2.5萬噸的塑料薄膜生產線，用以開發“五層共擠”新產品。張國平之所以引進這條生產線，是想解決塑料薄膜的防霉、防潮問題。在當時，中國生產出來的塑料薄膜起不到防霉、防潮的功效，很多馳名品牌的中國香煙用的包裝薄膜都是從美國和德國引進的，而全世界，也只有這兩個國家能夠生產出這種產品。

　　生產線引進過來了，但是，由于提供生產線的外商不肯提供技術，兩億多元的設備只好擺在那里。張國平把廠里的工程師召集到一起，語重心長地對他們說，能否攻克這個技術，不僅意味著申達能否進一步發展，還意味著中國從此在這個行業內填補了一項空白，真正地與國際接軌了。

　　工程師們聽了張國平的話，個個熱血沸騰。這畢竟是一項從來沒有嘗試過的新技術，工程師們絞盡腦汁，一次次進行試驗，還是找不到突破點。而每天試運營一次，都要花費幾十萬的資金。張國平看在眼里，痛在心里。但是，為了免除工程師們的顧慮，他把這種焦慮藏得很嚴實，并不表現出來。

　　6個月過去了，光試制新產品用去的材料就花費了5000萬，可是生產出來的產品卻沒有一個合格的。這時候負責主持這個項目的工程師再也堅持不住了。一天，生產線正在運營，他突然命令大伙停機，然后跑到張國平辦公室里，大聲叫道：“老板，收手吧，這簡直是在燒錢。”張國平何嘗不想早點收手，可是，一想到這項技術能給申達和中國塑料薄膜市場帶來的前景，張國平又堅定了信念。于是，張國平對那位工程師說：“你大膽地搞，搞好了咱們共享成功，搞砸了你沒有責任，所有的損失都算我的。”

　　在張國平的一再堅持下，那名工程師含淚回到了車間，下令生產線開機。又過了一個月，又花費了2000多萬，新產品終于研究成功了。

　　“五層共擠”的成功，使得申達擁有了當時中國規模最大、技術含量最高的軟塑生產線。如今，申達沿著五層七層往前發展，現在已經生產出了“九層共擠”。申達的軟塑包裝產品真正解決了國內同類產品不能防霉、防潮的難點。自從正常投產以來，截至到現在，“多層共擠”生產線已經給申達集團創下了2億元的凈利，市場證明了張國平的眼光。
以管理創新應對挑戰

　　中國的第一代草根企業家，大多數集中在傳統、制造行業，高科技產業中寥寥無幾。對于只念過三年小學的張國平來說，他的企業所擁有的國際一流的技術，他所實現的從傳統產業到高科技產業的突破，似乎有些不可思議，又似乎是順理成章、合情合理的。天生的商人悟性，使得張國平比中國的第一代草根企業家更早注重科技創新，而改革開放早期的市場機遇又勉勵了他的創新。然而從作坊式生產的申港裝潢彩印廠到如今擁有16個子公司、兩家上市集團公司的大企業集團，申達的發展不是僅僅依靠科技的力量。隨著企業規模的不斷擴大，管理上的挑戰一次次擺在了他的面前。

　　在申達曾經上演過一次現代版的“杯酒釋兵權”：“三層共擠”研發成功后，申達迅猛發展。企業發展得越是迅猛，張國平的心里越是沒底，因為他已經清醒地意識到企業管理水平與市場之間嚴重脫節。當年跟他一起創業的42名“鐵桿”兄弟，把持著各個重要崗位，由于知識和管理水平所限，已經無法勝任自己的工作。在經過痛苦的抉擇后，張國平最終選擇了“辭退”，向這42名患難兄弟開刀。那天，張國平把那42名弟兄召集到一起，請他們喝酒。席間，張國平硬著頭皮把這個決定說了出來。他的話音剛落，酒桌上頓時亂成了一鍋粥，很多人失聲痛哭起來。為了解決他們的后顧之憂，除了申達每月給他們正常發放退休金，張國平還花70萬元給他們在中國人壽保險公司買了到一百歲的保險。雖然一開始，這些企業的創業者們很難理解張國平的做法，但看到張國平想得如此周到，也確實感到自己已不適應企業的發展，最終都平靜地離開了申達。

　　領導崗位空下來后，張國平開始“招兵買馬”。10年來，張國平源源不斷地引進人才，如今的申達，3000名員工中，專家和技術骨干就占到500名，一大批職業經理人也開始被引進。

　　到了1996年底，申達的總資產已經過億。這時候，申達的分支機構越來越多，體系越來越龐大。一天深夜，張國平看到桌上的報告堆積成山，突然產生了一股強烈的厭倦感。申達已經算得上國內頭號一號軟塑包裝企業了，還該怎么往前走？這個問題困擾著張國平。

　　張國平抽時間去了一趟南京，拜訪了一名從事企業管理研究工作的教授。那名教授聽張國平傾訴完心中的苦惱，告訴他要想做好一個現代企業老板，最好能做一名架子工，主要從事搭建平臺的工作，把更多的事交給那些職業經理人去做，把企業的“一支筆”交出去，因為一切瑣事，都是由這支筆引起的。聽了這位教授的話，張國平陷入了沉默。交出“一支筆”，意味著讓別人替他掌管財權，作為一名私企老板，這可是一件天大的事。經過反復的思想斗爭，張國平決定交出這支筆，讓職業經理人去做這些事情，而他成為了一名架子工。

　　對于人才的重視，是張國平在管理上的一大特色。一旦他看準了的人才都要千方百計地“挖”到手，甚至不惜天天登門，時時電話，直到人才“不好意思”拒絕為止。擔任申達控股的江蘇申龍副總裁的陶維娟深有體會地談到了她與張國平的“八年之約”：8年前，當張國平得知陶維娟有意從無錫的國營企業調動時，就想“挖”她到申達，但由于當時陶維娟的丈夫在上海工作，所以她最終選擇了上海的同類企業紫江，但當時她就跟張國平約定，等到她與紫江8年的合同期滿后，她再到申達。8年過去了，張國平仍然記得當時的“約定”，終于把陶維娟請到了申達，讓她獨當一面，開發申達的國際市場。陶維娟說：“尊重人才的關鍵是要體現在‘重用人才’，被人需要的感覺是花錢買不來的。張國平當老板不是偶然的，雖然他讀的書不多，但是他敬業，具備寬廣的胸懷和自己的人格魅力。”