富士康包裝印刷事業部為什么胎死腹中？
2015-04-15 11:11 來源：互聯網 文/謝朝輝 責編：周艷平
- 摘要：
- 據資料顯示，2006的之時，鴻海集團有38家外包協力廠供應的說明書、彩盒、瓦楞紙箱等包裝印刷部品，總額高達20多億元。所以主管鴻海集團珠江三角洲的執行副總裁建議增設包裝印刷事業部。
【CPP114】訊：據資料顯示，2006的之時，鴻海集團有38家外包協力廠供應的說明書、彩盒、瓦楞紙箱等包裝印刷部品，總額高達20多億元。所以主管鴻海集團珠江三角洲的執行副總裁建議增設包裝印刷事業部。
主要基于以下幾點考量：
1）鴻海集團每年花費100多億新臺幣采購包裝印刷材料，若自行生產將可降低代工成本，有利于企業以更低的報價爭取更多的代工訂單。
2）在廠內生產可以更快速交貨、減少運輸成本。
3）此外，自產可以大大節省管理這些協力廠商的訂貨、交貨、品質等所耗費的人工成本。
后來因為富士康內部原因，包裝印刷事業部胎死腹中（請看我上期轉載文章《富士康包裝事業部夭折到底救了誰？》），該文章說，“該事業部最終胎死腹中，38家外協廠商躲過一劫。”看起來非常有道理，不少人為裕同等公司吸了一口冷氣。
其實上述論調并不新鮮。來源于著名經濟學家羅納德·科斯1937年提出的交易成本理論。該理論認為把生產同一商品的所有活動集中在公司內部完成可以降低“交易成本”。并因此理論獲得1991年諾貝爾經濟學獎。（有關理論學習，請百度“交易成本理論”）
但是我們看到的世界卻和這一理論解釋的不同：越來越多的公司把生產和服務外包給供應商完成而不是自己生產。富士康的本身就是外包供應商，它并不生產自己的產品。倘若蘋果公司認為自己生產可以降低成本的話，富士康靠什么生存？
問題出在這里。
1、交易成本理論的核心交易的信息成本，在今天已經越來越無足輕重了。
2、買方市場條件下，賣方失去了定價權。
3、企業的核心競爭力決定市場競爭的輸贏，迫使企業放棄核心資產以外的生產活動。
市場競爭導致在供應過剩的情況下賣方失去了定價權。所以富士康自己生產包裝印刷材料可以節省成本就是一個錯誤的推斷。包裝印刷材料并不具備“資產專有”的特征，市場上的包裝供應商更加具備規模生產的優勢。倘若富士康自己內部生產，則可能出現兩種情況：1、淡季開工不足，人員設備閑置；
2、旺季生產能力不足，不能滿足按時供應。
以彩盒打樣做一個小小的例證。一般的小印刷企業如果配置一套彩盒打樣是人員設備，大多數情況下，由于打樣數量少，人員熟練程度低，所以自然技術水平就差，不僅僅打樣是質量常常不能保證，緊急狀態下打樣時間也保證不了。反之，一德軒面對市場專業打樣，專業程度和生產的規模決定了一般企業內部的工程部難以比擬的生產效率。
“自產可以大大節省管理這些協力廠商的訂貨、交貨、品質等所耗費的人工成本”更是無稽之談。難道自己生產就不需要人管理了？眾所周知，公司規模擴大，管理層級增加后，由于內部供應缺少來自市場競爭的壓力，就會產生管理系統的官僚化。并且產生內部腐敗。這樣導致管理成本急劇上升，也是大家有目共睹的企業管理現象。
供應商為富士康提供了超過月結90天的融資，鴻海集團每年花費100多億新臺幣采購包裝印刷材料，按照這個數據計算，供應商為鴻海集團提供的融資接近50億元。那點交貨的運輸成本與之相比簡直就是不值一提。
一個企業最稀有的資產就是老板的時間，企業在競爭中決定勝負的是企業的核心競爭力。所以這就決定了老板要把有限的時間更多地投入到企業的核心競爭力里面，建立起自己更多的比較優勢。這也是為什么越來越多的企業采取生產外包戰略的理由。
富士康包裝事業部胎死腹中，顯然是高層慎重考慮的結果，不是一時的權宜之計。此舉挽救的不是38家外協廠商，而是富士康自己。
主要基于以下幾點考量：
1）鴻海集團每年花費100多億新臺幣采購包裝印刷材料，若自行生產將可降低代工成本，有利于企業以更低的報價爭取更多的代工訂單。
2）在廠內生產可以更快速交貨、減少運輸成本。
3）此外，自產可以大大節省管理這些協力廠商的訂貨、交貨、品質等所耗費的人工成本。
后來因為富士康內部原因，包裝印刷事業部胎死腹中（請看我上期轉載文章《富士康包裝事業部夭折到底救了誰？》），該文章說，“該事業部最終胎死腹中，38家外協廠商躲過一劫。”看起來非常有道理，不少人為裕同等公司吸了一口冷氣。
其實上述論調并不新鮮。來源于著名經濟學家羅納德·科斯1937年提出的交易成本理論。該理論認為把生產同一商品的所有活動集中在公司內部完成可以降低“交易成本”。并因此理論獲得1991年諾貝爾經濟學獎。（有關理論學習，請百度“交易成本理論”）
但是我們看到的世界卻和這一理論解釋的不同：越來越多的公司把生產和服務外包給供應商完成而不是自己生產。富士康的本身就是外包供應商，它并不生產自己的產品。倘若蘋果公司認為自己生產可以降低成本的話，富士康靠什么生存？
問題出在這里。
1、交易成本理論的核心交易的信息成本，在今天已經越來越無足輕重了。
2、買方市場條件下，賣方失去了定價權。
3、企業的核心競爭力決定市場競爭的輸贏，迫使企業放棄核心資產以外的生產活動。
市場競爭導致在供應過剩的情況下賣方失去了定價權。所以富士康自己生產包裝印刷材料可以節省成本就是一個錯誤的推斷。包裝印刷材料并不具備“資產專有”的特征，市場上的包裝供應商更加具備規模生產的優勢。倘若富士康自己內部生產，則可能出現兩種情況：1、淡季開工不足，人員設備閑置；
2、旺季生產能力不足，不能滿足按時供應。
以彩盒打樣做一個小小的例證。一般的小印刷企業如果配置一套彩盒打樣是人員設備，大多數情況下，由于打樣數量少，人員熟練程度低，所以自然技術水平就差，不僅僅打樣是質量常常不能保證，緊急狀態下打樣時間也保證不了。反之，一德軒面對市場專業打樣，專業程度和生產的規模決定了一般企業內部的工程部難以比擬的生產效率。
“自產可以大大節省管理這些協力廠商的訂貨、交貨、品質等所耗費的人工成本”更是無稽之談。難道自己生產就不需要人管理了？眾所周知，公司規模擴大，管理層級增加后，由于內部供應缺少來自市場競爭的壓力，就會產生管理系統的官僚化。并且產生內部腐敗。這樣導致管理成本急劇上升，也是大家有目共睹的企業管理現象。
供應商為富士康提供了超過月結90天的融資，鴻海集團每年花費100多億新臺幣采購包裝印刷材料，按照這個數據計算，供應商為鴻海集團提供的融資接近50億元。那點交貨的運輸成本與之相比簡直就是不值一提。
一個企業最稀有的資產就是老板的時間，企業在競爭中決定勝負的是企業的核心競爭力。所以這就決定了老板要把有限的時間更多地投入到企業的核心競爭力里面，建立起自己更多的比較優勢。這也是為什么越來越多的企業采取生產外包戰略的理由。
富士康包裝事業部胎死腹中，顯然是高層慎重考慮的結果，不是一時的權宜之計。此舉挽救的不是38家外協廠商，而是富士康自己。
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