當然，大部分出版社尤其是綜合出版社的單品銷量很難達到10萬冊以上。楊民強以互聯網企業小米、華為打比方：“從經營的角度講，圖書可能很難以做‘爆品’的策略來做，像小米、華為一個產品就有上千萬的銷量。傳統大社有自己傳統的業務領域和擔當，不可能像有的民營策劃公司，只做一兩個以一當十的‘爆品’。”普通出版社尤其是綜合類出版社在效益指標壓力下，仍然有品種擴張的壓力和沖動，通過制度保障精品的經濟效益、社會效益與品牌效益，控制其他一般圖書的品種、質量成為不二選擇。一些出版社開始嘗試重構出版流程、加強選題管理、圖書分級及采取內部采購模式。

  首先加強對非重點圖書品種的經濟指標考核。湯華告訴記者，江西美術社的圖書結構為“金字塔”結構，分為塔尖、塔中、塔基三個部分，大概為1∶3∶6的比例。塔尖主要是國家重點圖書，瞄準“十二五”國家重點圖書出版規劃項目、中國出版政府獎、中華優秀出版物獎等，對美術社起支撐作用。塔中部分主要為兼具品牌影響、學術影響與文化傳播力的圖書。前兩部分由社里直接進行項目投資，不給編輯考核增加壓力，保障其積極性。塔基部分則是品種控制的重點，占總數的60%以上，也就是以市場為導向的圖書，責編必須要承擔投資和庫存的責任，嚴格按照市場效益的指標來考核，資金投入的回報率要有一定的標準，包括利潤、退貨率等，并且庫存不能超過30%以上。

  其次是通過項目合同制、事業部制實現出版項目風險與編輯的共擔。廣東人民出版社采取了類似的分級管理及內部采購制度來提高編輯的精品意識及品種控制意識。據該社副社長肖風華介紹，“我們將一般圖書分成A、B、C三類，采取內部采購制，A類是首印1萬冊以上，預期市場3萬冊的圖書；B類是首印5000~1萬冊，預期市場1萬冊以上的圖書；C類是首印3000~5000冊的圖書，如高端學術著作等。A、B類圖書都必須有具體的營銷方案和發行方案。”針對A類圖書制定了三級流程確認表——編輯流程確定表、營銷流程確定表及發行流程確定表。圖書編輯、營銷與發行的每個節點都會進行評估，并及時獎懲，直接以現金獎勵或處罰。 廣東人民社每年A、B兩類圖書控制在幾十個品種。通過對重點圖書的重點營銷投入，帶動這些高印量圖書銷售增長。

  江西美術社也計劃將塔基部分的圖書嚴格按照合同制進行管理，出版社作為出資人，與編輯簽項目合同，保障出版社的資本回報及風險共擔，但是目前苦于缺乏高成長性的板塊來推動相應的改革。

  以20%品種搏80%市場

  在控制品種、提升效益的思路上，各家出版社根據自身的戰略規劃和辦社宗旨略有差異。但都離不開經濟學界所謂的“二八法則”，以20%的品種占有80%的市場，即以品牌產品控制品種規模。

  當然，經濟效益并不是品種控制的唯一目標，品種的控制導向也要符合出版社的類型和辦社宗旨。王明舟表示：“北大社教學用書、學術研究用書比重要穩定在比較合理的范圍內，希望能夠有所提升，比例不低于75%。出版要‘貼近群眾、貼近生活’，北大社更應該貼近高等教育這個層面的群眾。面向社會服務的大眾出版也不能沒有，但是應該起更好地支撐前者的作用，不僅僅是經濟上，還有文化方面的支撐。”

  出版社也應該根據自身的資源優勢和定位來調整品種方向，找好發力點。李文波表示，“出版社不要涉及太多的門類和細分市場，一定要找準自己的定位。定位非常重要，只在一兩個細分市場精耕細作就可以了，門類太多很難做專做透。如明天社只做少兒文學和繪本，在少兒文學中只涉及原創少兒文學，名家原創里面只涉及名家原創新作。而在細分市場中要再度細分。”明天社之所以定位在兩個領域，是由于他們有一批10年以上工作經驗的優秀兒童文學編輯，這些編輯不僅與作家是好朋友，很多人本身就是兒童文學作家，能夠與作家默契溝通。北大社轉身教育出版和學術出版，控制大眾出版規模，也與其背靠北京大學，有著豐富的學術資源優勢有莫大的關系。

  日本出版業就是我們最好的警示——1996年~2008年，圖書銷售幾乎年年下滑（除了2004年），但品種數卻幾乎年年上升，導致圖書退貨率不斷攀升，有的新書退貨率高達80%，不少中小出版社、中小書店倒閉，由銷售下滑引發的惡性循環可謂前車之鑒。“寧食仙桃一口，不吃爛杏一筐”，這句俗話在出版市場增速放緩、單品效益下滑、庫存增多的當下，能否成為出版人最樸素的追求？