技術(shù)壁壘和知識產(chǎn)權(quán)，阻礙了中國本土企業(yè)進(jìn)入無菌罐裝包材這個利潤豐厚的市場，奶業(yè)包裝市場一家獨大的狀況導(dǎo)致中國液態(tài)奶包裝成本居高不下。

今天，隨著中國人生活水平的提高，從早年樂百氏一句經(jīng)典的廣告詞“今天你喝了沒有”到”喝匯源果汁，走健康之路”，牛奶和軟飲料早已進(jìn)入尋常百姓家，隨之而來的是巨大的市場引來眾多廠家的覬覦。在這個市場上，眾多品牌群雄逐鹿，而蒙牛的一句”酸酸甜甜就是我”得到無數(shù)超女迷”的大力追捧，將這場沒有硝煙的乳業(yè)競爭推向了白熱化，而奶業(yè)包裝的巨大利潤也讓我們不得不關(guān)注這些巨頭背后的包裝市場。

布局：步步為營的早期開拓

讓時光倒退到1979年。剛剛打開國門的中國，市場待興，利樂這個世界常溫飲料保鮮包裝的”教父”就來到了中國，一邊布點．一邊耕耘。但是，傳道就意味著付出，進(jìn)入中國市場十多年的利樂沒有賺到錢，原因很簡單：直到上世紀(jì)90年代中期，牛奶在中國還是奢侈品．奶粉是最主要的奶制品。中國大部分奶源集中在東北、內(nèi)蒙古、新疆等地區(qū)．由于沒有一種長期穩(wěn)定的保鮮技術(shù)．無法實現(xiàn)長途運輸，只能被加工成奶粉再運往各地。但是這并沒有令利樂氣餒，帕瑪拉特依靠牛奶常溫保鮮技術(shù)由偏居一隅的西西里家族小企業(yè)成長為世界液態(tài)奶霸主的案例，使利樂相信同樣的事遲早會在中國企業(yè)身上克隆。

1996年亞特蘭大奧運會，伴隨著CCTV的廣告童謠，伊利這個遠(yuǎn)在內(nèi)蒙古的乳業(yè)公司進(jìn)入了國人的視野，伊利品牌在國人的心目中開始生根。巨大的奶源、自治區(qū)政府的大力扶持、乳品飲料等液體食品的飛速發(fā)展帶動了一個龐大的包裝市場，讓瑞典人看到了希望，雙方一拍即合，從此開始了長期的蜜月。伊利也沒有讓利樂失望，自1997年第一包利樂產(chǎn)品出廠到2003年10月31日，伊利用7年的時間完成了從1包到50億包的攀升，成為利樂中國最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100億包利樂包裝產(chǎn)品正式下線，伊利僅用了一年零四個月的時問便完成了又一個50億包的制造神話。利樂的無菌紙盒包將液態(tài)奶的保鮮期由7天延長為半年，讓昔日只能在內(nèi)蒙古地區(qū)銷售的液態(tài)奶制品迅速占領(lǐng)大江南北，成就了伊利奶業(yè)”盟主”的偉業(yè)。

”得中國者得天下”這句箴言已經(jīng)在寶潔、摩托羅拉、可口可樂．西門子等跨國巨頭身上得到驗證，不甘心利樂獨自在中國摘桃子”的兩個老對手瑞士工業(yè)集團(tuán)(SIG)和國際紙業(yè)(InternationalPaper)也晚于利樂邁進(jìn)了中國的大門，由此中國液態(tài)奶無菌盒包裝市場出現(xiàn)了”利樂包”、康美包“和“屋頂包“三國演義的混戰(zhàn)局面。相信每一個去超市買牛奶的普通消費者都能毫不費力地列舉出伊利、蒙牛、三元光明三鹿等國內(nèi)乳業(yè)企業(yè)的名字但是無菌盒包裝三巨頭恐怕還不為國人所熟知但是這并不影響三巨頭在中國的擴(kuò)張。利樂在北京航空航天大學(xué)一場招聘會，能容納三百多人的禮堂坐滿了莘莘學(xué)子，那些遠(yuǎn)道而來沒有座位的同學(xué)只能站在過道聆聽利樂的宣講數(shù)百位應(yīng)聘的同學(xué)只能去競爭那有限的幾個職位。目前，利樂在中國無菌紙盒包裝市場的占有率接近90％。雖然SIG的康美包比利樂包要便宜，而IP的屋頂包比前兩者都便宜，但是中國的乳業(yè)巨頭仍然選擇利樂作為長期合作伙伴，奧秘何在7答案很簡單，一個原因是利樂進(jìn)入中國市場早，另一個原因是利樂能夠提供全流程管理的有價值的服務(wù)，后者顯然是利樂公司的”殺手锏。

設(shè)局：難以模仿的服務(wù)模式

利樂之所以得到今天的統(tǒng)治地位，其關(guān)鍵客戶管理服務(wù)(KAM，KeyAccountManagementService)功不可沒。這套模式有多厲害，看看利樂的客戶就知道了。一旦成為利樂的客戶，利樂將會派出一個30多人的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊進(jìn)駐客戶的工廠，這個團(tuán)隊就是利樂派向客戶的KAM團(tuán)隊，是利樂為每個重點客戶組建的專業(yè)服務(wù)隊伍。這支隊伍以客戶經(jīng)理為核心，成員來自利樂的戰(zhàn)略發(fā)展、技術(shù)、品質(zhì)發(fā)展、銷售行政等各相關(guān)職能部門，客戶也會選派他們相應(yīng)領(lǐng)域的精英們參與充實這個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊成員對利樂的客戶經(jīng)理和客戶負(fù)責(zé)人雙重匯報，實時交流和協(xié)調(diào)。

在每套為客戶度身定制的KAM系統(tǒng)服務(wù)里，利樂除了派出自己的工程師組建KAM團(tuán)隊，還會承擔(dān)一半的費用來聘請專業(yè)公司為客戶提供專項服務(wù)，全程介入其中的每個程序，以打消客戶對新項目的猶豫，參與他們的長遠(yuǎn)規(guī)劃，這些專業(yè)公司包括畢馬威、德勤、麥肯錫、奧美等。利樂通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務(wù)，實現(xiàn)了你中有我，我中有你。培育了服務(wù)新價值，即客戶對利樂的高度依賴，這導(dǎo)致后來的競爭者很難擠入這個市場。在中國，20多年來投產(chǎn)的由利樂提供的生產(chǎn)線多達(dá)1000多條，只要這些生產(chǎn)線能保持穩(wěn)定的生產(chǎn)，利樂就能源源不斷地向他們提供利樂包材，從而帶來源源不斷的利潤。

這也是SIG和中國本土企業(yè)在中國市場便宜卻不叫座的很重要的原因，比較SIG和眾多的本土包裝企業(yè)，IP在中國推廣的是需要冷藏的保鮮期短的”屋頂包”。IP在中國選擇了光明作為其與利樂的戰(zhàn)略伙伴伊利和蒙牛一較高下的戰(zhàn)略伙伴，而光明恰恰是在內(nèi)蒙雙雄的夾擊下痛失中國奶業(yè)霸主寶座而淪落為探花的。此番攜手IP，光明收復(fù)失地的決心是顯而易見的，包材的價格也是有競爭力的。惟一的缺陷在于過短的保鮮期導(dǎo)致了銷售半徑的縮小，使得光明不能像蒙牛和伊利那樣，一個奶源地包打全中國。

目前，SIG的生產(chǎn)線也已經(jīng)在中國投產(chǎn)了70多條，并且成功地與利樂的鐵桿盟友伊利也結(jié)成了伙伴關(guān)系，無菌紙盒包裝的價格堅冰也正在由SIG和濟(jì)南泉林這樣的國內(nèi)企業(yè)來撬動。在中國的奶業(yè)企業(yè)的利潤日漸微薄的今天，包裝企業(yè)的暴利還能持續(xù)多久呢7其實，食品無菌包裝市場與電子游戲機市場有很大的相似之處，壟斷世界游戲機市場的巨頭，無論是索尼的PS2，還是微軟的Xbox，游戲機都是不賺錢的，用不賺錢的游戲機低價培育市場，然后通過高價的游戲軟件的版稅來賺取利潤這才是索尼和微軟的賺錢之道，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)中是典型的協(xié)調(diào)博弈。放在中國包裝市場，這個模式也是屢試不爽，利樂、SIG和國際紙業(yè)在中國投資的生產(chǎn)設(shè)備大部分是不賺錢的，有一些甚至是賠本送給乳品企業(yè)的，三巨頭真正的利潤來源是包材的銷售。