【CPP114】訊：今年6月，淘寶商城增設(shè)了董事長的職位，身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領(lǐng)”了建設(shè)物流平臺的任務(wù)。
　　
　　這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)(taobao.com)，平臺型B2C服務(wù)商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)(etao.com)。由“一變?nèi)?rdquo;的計劃中，不僅是淘寶商城的管理架構(gòu)發(fā)生變化，其它兩家公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。
　　
　　為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節(jié)前后。
　　
　　“那時，我和馬云還沒正式談這個問題，只是覺得淘寶按現(xiàn)有模式走下去，能看到很明顯的瓶頸。”曾鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統(tǒng)的科層制管理方式并不適合互聯(lián)網(wǎng)的基本精神，淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應(yīng)速度；二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業(yè)模式，將它放在一個域名下，會存在天然的業(yè)務(wù)沖突。
　　
　　曾鳴坦言，“盡管分拆看起來是最激進的方案，但我們別無選擇，其他方法都無法從根本上解決這個問題”。
　　
　　伴隨著分拆的進行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊，并將“構(gòu)建外部電商生態(tài)系統(tǒng)”的機制引入淘寶內(nèi)部，進行一場新的管理試驗。具體說來，阿里希望用生態(tài)系統(tǒng)的方法來管理分拆后的三家子公司，在解決內(nèi)部反應(yīng)機制遲緩的基礎(chǔ)上，進一步激活整個集團的創(chuàng)新力。
　　
　　用馬云的話說，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無”。而站在新的起點上，各子公司也被集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網(wǎng)總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過去，各業(yè)務(wù)部門抱在一起相互依靠，拆開后依賴感少了，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑。”曾鳴同樣指出，“分拆后哪塊業(yè)務(wù)做的不好，會看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。
　　
　　一波三折
　　
　　在寶尊電商CEO仇文彬看來，淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開，因為一淘的業(yè)務(wù)原本就相對獨立。
　　
　　事實上，成立三年多來的商城在此前已經(jīng)歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總裁張勇的話說，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”，阿里集團也進一步明確了未來的方向。
　　
　　事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業(yè)部成立。到了2008年4月，商城獨立上線。據(jù)悉，在商城籌備上線的時候，支持商城獨立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，而后曾任當當網(wǎng)COO(現(xiàn)已離職)的黃若。他倆還專門設(shè)計了三種獨立方案：一種是運營和域名完全獨立；第二種是運營獨立，但在淘寶網(wǎng)設(shè)置兩扇門，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內(nèi)設(shè)一個獨立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。
　　
　　或許是高層們對商城的重要性認識不統(tǒng)一，讓黃若毫無準備的是，就在他主動請纓的次日，孫彤宇離職了。最后，黃若領(lǐng)銜成立的商城事業(yè)部，采用了第三種方案。
　　
　　問題也隨之而來：由于C店和B店共用一個平臺和入口，導致了左右互搏的問題。淘寶最初的做法是，搜索結(jié)果的前兩位由商城的店家占據(jù)，C店從第三位開始排序。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不滿：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需要犧牲大量的買家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
　　
　　博弈的結(jié)果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不再無條件地占據(jù)搜索排名的前兩位。
　　
　　這樣一來，商城既無獨立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業(yè)部隨之并入消費者事業(yè)部。