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為何數字內容訂閱模式開始新一輪繁榮？

2013-04-02 09:44 來源：36氪責編：王岑

摘要：: 早在Netflix、Hulu、Spotify等出現一個多世紀以前，就存在一種向用戶收費、滿足人們的日常影音需求的設備——Théâtrophones。

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小C專訪｜正博總經理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：早在Netflix、Hulu、Spotify等出現一個多世紀以前，就存在一種向用戶收費、滿足人們的日常影音需求的設備——Théâtrophones。1881年到1932年，豪華酒店通過Théâtrophones向達官顯貴們提供現場歌劇服務，訂閱費用為每五分鐘0.5法郎。
　　
　　Théâtrophone這項發明令人印象深刻，其所采用的訂閱模式也有相當的吸引力，并且在迷人的歷史中促進了創新的發展。“訂閱”的本質是產生大于生產和分銷成本的有效的年金收入，它幫助企業在不同的商業應用中開拓了新的分銷模式。從“訂閱者”的角度來看，方便獲取和可重復使用給消費者帶來了便利，他們獲得的效益超過了訂閱成本。
　　
　　“訂閱”模式還歷史性的給某些活動帶來了重大的社交意義，例如，加入秘密的社會組織、社交俱樂部、慈善團體等成為了某種身份的象征。在18世紀，通過“訂閱”成為某個慈善機構或團體的捐助人，可以使“訂閱者”在同輩或同行中獲得特殊的身份地位。訂閱慈善舞會和全年的戲劇也成為社會地位的象征，鄉村俱樂部、游艇俱樂部、體育俱樂部、聯誼會及其他私人會所幾乎一直采取“訂閱”收費的會員制模式。
　　
　　18世紀，我們所熟知的期刊、雜志、書籍、劇院的訂閱已經開始出現。19世紀，“即付即用”的訂閱模式支持的大宗物品訂購開始出現，如取暖燃油、煤、牛奶、冰甚至尿布都可以。
　　
　　縱觀歷史，我們發現了一些有趣的共性。無論訂閱者的目的是方便、“即付即用”消費、還是身份象征，其商業的本質是產生足夠的年金收入。從財務角度來看，相比其他公司需要不斷獲得客戶、重新獲得客戶、與客戶互動的業務模式的低效和不確定性，吸引訂閱用戶產生的可預測收入更有資本效率。（看看保險公司是多么賺錢，就知道這種基于年金和訂閱\訂購的商業模式是多么有效。）
　　
　　讓我們回到現代。我們生活在“訂閱”模式爆炸性擴張的時代。從傳統媒體轉移到數字媒體，到快速部署的SaaS和基于云的業務，移動和社交產品、應用和服務都倒向了某種形式的基于訂閱的模式。這很大程度上是因為開發和推出新業務的成本已經顯著的下降，不需要太大的前期資本投資就可以進入這場競技。
　　
　　為什么“訂閱”模式無處不在呢？以下幾種趨勢的交叉導致了訂閱的繁榮：
　　
　　從商業的角度來看，建立可預測的收入來源一直是企業孜孜以求的。除此之外，最大化現有客戶的終身價值是一直存在的一種商業理念，但現在“訂閱”將它由一種觀點變成了現實。像eBay這樣的傳統電商長期專注于優化三個“A”–獲取（Acquisition）、激活（Activation）和活躍（Activity）。今天的技術，使我們有能力同時解決所有這些變量，并更好的服務最終客戶。
　　
　　消費者與過去的有線電視和雜志的訂閱者相比已經有了很大的變化。今天的消費者希望有更廣泛的選擇。特別是如果他們可以從一系列的產品和套餐中選擇最適合自己的，他們會非常愿意訂閱。
　　
　　心理最小值。如果提供服務的價格足夠低，達到了消費者購買產品的邊際效益，消費者就會購買。相反，如果邊際效益降低，消費者就會取消訂閱。管理產品或服務的感知價值，創建了消費者與服務提供商之間的關系，雙方都試圖最大化從對方獲得的價值。
　　
　　同時，前期投資已經大大下降，初創公司甚至可以邊測試邊完善他們的產品。10幾年前，第一次互聯網泡沫時期，科技公司募集大量資金，不僅獲得了令人垂涎的先發市場地位，同時獲得了使公司形成規模的巨大資金。今天，我們有了像亞馬遜Web服務和Rackspace這樣的云服務和SaaS/PaaS產品。