但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時(shí)，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個(gè)部下的問題很容易，如果有十個(gè)部下怎么辦?如果每個(gè)部下都有問題的話，上司就成了救火隊(duì)員。

  況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里，還存在越級(jí)管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的，通常一個(gè)管理者所管理的人數(shù)不能超過15個(gè)人，而且不可越級(jí)管理)，如果有100個(gè)帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時(shí)間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了，因?yàn)樗�有的事都等著他給答案。

  這種情況在開始時(shí)老總可能會(huì)覺得很有成就感，但是堅(jiān)持不了多久就會(huì)感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會(huì)覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。

  其實(shí)，這與溺愛孩子的家長一樣，當(dāng)孩子長大了卻什么也不會(huì)做的時(shí)候，不要責(zé)怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面，衡量一個(gè)管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會(huì)部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個(gè)原則性的問題。

  公司請(qǐng)任何一個(gè)員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級(jí)說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動(dòng)性和積極性、不會(huì)思考的“機(jī)器人”。

  我們所提倡的“造鐘”，就是要教會(huì)員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會(huì)“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個(gè)問題，我教會(huì)你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會(huì)再回來問下一次了。

  短期看，這樣做付出了很大的代價(jià)——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時(shí)間。

  但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了，組織效率也就提高了。這才是一個(gè)好的管理者應(yīng)該做的事——造鐘而不是報(bào)時(shí)。