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設(shè)計(jì)贏利模式，創(chuàng)造更多利潤(rùn)源

2009-09-17 10:05 來(lái)源：全球品牌網(wǎng) 沈志勇責(zé)編：劉文越

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

【我要印】訊：贏利模式，是企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個(gè)成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，以增加更多的利潤(rùn)來(lái)源。

這種贏利模式，說(shuō)白了就是企業(yè)賺錢的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無(wú)規(guī)劃、東一腳、西一腳的雜亂無(wú)章的贏利方式，而是一種經(jīng)過(guò)事先詳細(xì)規(guī)劃、有規(guī)律、有節(jié)奏、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因?yàn)橛辛诉@種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，所以它才能夠在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。

當(dāng)然，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的贏利模式；同時(shí)，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同，其所提供的顧客價(jià)值也大相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)贏利的模式就會(huì)有千差萬(wàn)別。

不過(guò)，到了現(xiàn)在，到了當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點(diǎn)，就是中國(guó)企業(yè)的贏利模式需要升級(jí)和調(diào)整，可以這樣說(shuō)，中國(guó)企業(yè)以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤(rùn)僅僅來(lái)自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源少之又少。因此，當(dāng)下的贏利模式升級(jí)，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。

一、利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式

這是一種最為簡(jiǎn)單、直接的贏利模式，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費(fèi)者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費(fèi)者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費(fèi)，我從這種付費(fèi)中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤(rùn)。

中國(guó)企業(yè)對(duì)于這種贏利模式，可謂是再熟悉不過(guò)了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤(rùn)的模式。我們可以這樣講，中國(guó)的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，都是采用的這種贏利模式。

當(dāng)然，贏利模式無(wú)所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國(guó)企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴(yán)重的是，同一個(gè)行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個(gè)行業(yè)中的弱點(diǎn)就很容易暴露出來(lái)，它也未必就是所有企業(yè)都應(yīng)該采用的模式：

第一，這種模式往往贏利點(diǎn)非常單一，甚至只有一個(gè)贏利點(diǎn)，從而容易導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)微薄。我們知道，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)出來(lái)后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。表面上看，企業(yè)似乎應(yīng)該有三種顧客——經(jīng)銷商、終端和消費(fèi)者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應(yīng)該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著產(chǎn)品流的到達(dá)最終消費(fèi)者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏利的源泉最終還是來(lái)自產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤(rùn)，并且只有一個(gè)贏利點(diǎn)。

而且，這個(gè)單一的贏利點(diǎn)還是在企業(yè)與經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者甚至上游原料商等多個(gè)贏利主體博弈得來(lái)的。一般來(lái)講，一方的利潤(rùn)多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)。當(dāng)這一個(gè)利潤(rùn)比較高的時(shí)候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無(wú)事；但是，一旦這個(gè)利潤(rùn)越來(lái)越薄時(shí)，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應(yīng)商與下游渠道的利益沖突越來(lái)越激烈的原因。

我們看到的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應(yīng)商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說(shuō)一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了，就是連財(cái)大氣粗、擁有最大話語(yǔ)權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機(jī)，長(zhǎng)沙、杭州、山東等地超過(guò)百家經(jīng)銷商拒賣諾基亞手機(jī)，表面上看，渠道危機(jī)的原因在于經(jīng)銷商對(duì)廠家竄貨高額罰款政策的反對(duì)，但其根源其實(shí)在于諾基亞中低端暢銷機(jī)型在零售終端的毛利率低至5％～6％，經(jīng)銷商光靠賣機(jī)器贏利比較困難，主要靠廠家的返點(diǎn)，不過(guò)，隨著金融危機(jī)的到來(lái)，經(jīng)銷商完不成規(guī)定銷量，利潤(rùn)越來(lái)越薄，又拿不到返點(diǎn)，諾基亞更嚴(yán)控竄貨，所以，才最終促成經(jīng)銷商拒賣的格局。

第二，單點(diǎn)贏利的模式容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點(diǎn)的贏利模式相對(duì)于多點(diǎn)的贏利模式，更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。一旦對(duì)手開始模仿企業(yè)的贏利模式，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因?yàn)殡S著同質(zhì)化的到來(lái)，利潤(rùn)就會(huì)離開同質(zhì)化的環(huán)節(jié)，包括離開這種同質(zhì)化的贏利模式。

眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè)，本來(lái)是一個(gè)很有潛力的服裝細(xì)分品類。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)展路徑的概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、名人戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)之后，平均每個(gè)廠家的銷量從1998年的30萬(wàn)套降至1999年的10萬(wàn)套，再降至2000年的6萬(wàn)套。利潤(rùn)呢，也從2000年以前，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊錢，如果扣除營(yíng)銷成本，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只經(jīng)過(guò)啟動(dòng)期、發(fā)展期，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)成熟期，就被最大限度地透支，過(guò)早地進(jìn)入了寒冬。

保暖內(nèi)衣快速進(jìn)入紅海的寒冬，其中一個(gè)不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營(yíng)模式雷同，最終導(dǎo)致同質(zhì)化十分嚴(yán)重，過(guò)早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。

第三，利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式，容易導(dǎo)致企業(yè)與直接客戶的對(duì)立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級(jí)階段，往往是企業(yè)擁有價(jià)值鏈的話語(yǔ)權(quán)，所以企業(yè)在開始的時(shí)候能夠賺取高額的利潤(rùn)；而隨著行業(yè)不斷成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，直接客戶的話語(yǔ)權(quán)就越來(lái)越大，直接客戶和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價(jià)格，直接客戶不會(huì)接受，往往轉(zhuǎn)而去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易；企業(yè)降低價(jià)格，直接客戶當(dāng)然滿意，但是企業(yè)的利潤(rùn)卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶之間，希望達(dá)到雙贏的局面，常常變得非常困難。

基于以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，這種利潤(rùn)來(lái)源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場(chǎng)下，為了爭(zhēng)奪客戶，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷的質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格，這種紅海競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)下降，企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸?shù)木车亍?/div>

當(dāng)然，我們不是說(shuō)利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張?jiān)谟羞x擇可能的條件下，企業(yè)更應(yīng)該選擇利潤(rùn)點(diǎn)更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，一定要懂得創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，并達(dá)成多方的共贏。

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