設計贏利模式，創造更多利潤源
2009-09-17 10:05 來源：全球品牌網 沈志勇 責編：劉文越
三、利潤來自第三方的贏利模式
隨著互聯網的風行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都知道，很多的互聯網企業，其贏利模式都是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產品或服務，而企業利潤的來源則主要來自于相關的第三方。
比如，Google網站和百度網站，都是屬于搜索引擎類網站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網用戶在網站上免費享受方便、快捷的搜索服務，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方——信息發布者的企業或商業主體收取利潤，因為大量的上網人群的搜索，為Google和百度創造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價值，引得無數企業實體在這兩個網站上投放廣告。
依靠這樣的贏利模式，在創業之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創造了贏利的神話。Google市值已經達到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過了1000億元人民幣。
這種利潤來源于第三方的贏利模式，是一種三贏的模式。首先，對于直接客戶來講，獲得低價甚至免費的產品與服務，當然非常愿意經常來享受這樣的服務，企業也為這些直接客戶創造了顧客價值；其次，對于第三方來講，因為企業對直接客戶是低價甚至免費的，所以企業為這些第三方吸引了無數的大量的目標消費群，而這樣的目標消費群正是第三方所需要的，如此，企業也為第三方創造了巨大的顧客價值，第三方也愿意為此而付出價格；第三，對于最初的價值制造者企業來講，雖然沒有從直接客戶處得到多少利潤，但是因為自己同時為直接客戶和第三方都創造了價值，所以，企業能夠享受第三方提供的利潤，并且，因為企業針對直接客戶的產品和服務是低價甚至是免費的，所以，企業能夠吸引到大量的直接客戶，這些直接客戶越多，企業從第三方處獲得的利潤就會越多，企業也更加具有話語權。
這樣以來，這種贏利模式，就達成了企業、直接客戶和第三方的三贏，而且這種三贏，不會造成象利潤來自直接客戶贏利模式那樣的企業與直接客戶間的競爭和博弈。這種通過跨行業競合、多元目標顧客和第三方買單的贏利模式，就避免了企業與消費者、與合作伙伴之間非輸即贏的博弈，避免了多方同時陷入紅海，而開創了多方共贏、同赴藍海的新天地，創造了一個更加寬松的、和諧的企業生態環境。
與Google、百度贏利模式異曲同工的，還有很多互聯網的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是應用這種贏利模式的經典范例。
商業模式創新在于最大限度地排除在交易中損害對方的利益而獲得自身利益，其主導思想就是要維護直接客戶或者消費者的利益，其中也包括商業交易過程中協作者和聯合者的利益。
這種贏利模式制勝的關鍵點在于，它為直接客戶創造了一種近乎完全沒有風險的服務，當然對直接客戶來講，具有極大的吸引力，整個商業模式因此而被激活起來。對于第三方來說，看到該種模式下直接客戶的巨大磁場，從而展開投資，其風險也相應地被降低了，也獲得了一種超值的價值。這樣，交易三方都因為贏利模式的創新，而獲得了更大的價值與參與的積極性，所以，這種贏利模式就具有了強大的生命力。
當然，這種由第三方付費的贏利模式，并不僅僅存在于互聯網行業，它也經常存在于實體行業和傳媒行業。
我們以傳媒行業為例來加以說明：
傳媒行業的電視，就主要依靠的是第三方——企業做廣告來實現贏利的。我們在上海地鐵經常看到的地鐵免費報紙——《時代報》，也是采用的第三方付費的贏利模式在運作的。
《時代報》主要刊載的是當天的國際國內新聞和上海本地新聞，包括一些政治、軍事、娛樂和生活方面的新聞與咨訊，在每個重要的地鐵站口，《時代報》設有報刊免費派發點，坐地鐵的白領可以每天免費取得一份報紙，在地鐵上閱讀。雖然該報的質量無法與正規報刊的質量相比，但作為一份免費的報紙，其還是對白領們來講，具有較大的吸引力，所以，閱讀該報的白領非常多。
正因為這樣的閱讀率，就為《時代報》創造了贏利點，即招徠第三方的企業在該報上投放廣告，由于該報主要面對城市里消費能力較強的白領群體，很多面對這一群體的企業，都紛紛在《時代報》上投放廣告，如此，《時代報》就獲得了巨大的利潤。
四、利潤來自“直接客戶+第三方”的贏利模式
“直接客戶+第三方”的贏利模式，是指企業向直接客戶提供產品或服務，賺取一定的利潤；同時，它還與跟自己有價值關聯的合作伙伴合作，并從這個“第三方”賺取一定的利潤。
在游戲機行業，任天堂公司最初的贏利模式就是“主機+游戲軟件”，即依靠賣游戲機和游戲軟件賺錢。后來，SONY公司PS游戲機采用第三方付權利金的贏利模式，并依靠其先進的游戲機本身，打敗了任天堂游戲機。
任天堂被打敗后，不甘于失敗，一直在尋找新的市場機會。后來，它發現，SONY游戲機由于一直強調自身產品的先進性，所以導致它的游戲操作越來越復雜，只有“骨灰級玩家”才能使用SONY的游戲機。而這樣的玩家，只占所有玩家的2%。
有了這樣的市場洞察之后，任天堂推出“Wii”游戲機，針對那些數量巨大從5歲到95歲的普通玩家，創造出一種沒有復雜操作程序，玩起來簡單方便的游戲機產品，并把贏利模式改為“主機+軟件+權利金”，即“直接客戶+第三方”的贏利模式。
首先，因為“Wii”游戲機沒有復雜的操作程序，所以它的制造成本大大降低，雖然其售價只有249美元/臺，但每臺仍能為任天堂帶來50美元的利潤；
其次，任天堂的游戲軟件不象SONY那樣，依靠第三方提供，而主要是由自己開發，這些游戲軟件每賣出一份，能凈賺30到50美元，為任天堂帶來巨大的利潤；
第三，任天堂還允許第三方的游戲軟件商為“Wii”游戲機開發游戲軟件，因為“Wii”游戲機設計簡單，從而使“Wii”游戲軟件比SONY游戲軟件開發成本降低了2/3，所以，“Wii”游戲機獲得第三方游戲軟件商的追捧，任天堂從這些第三方游戲軟件開發商處收取權利金，使得“Wii”上的來自“第三方”的游戲軟件幾乎是PS3的3倍，這為任天堂創造了大量的“權利金”收益。
通過對目標人群的重新定位和贏利模式的改變，任天堂“Wii”游戲機大獲成功，2006財年的收入和利潤實現了翻倍成長，2007財年凈利潤則達到了20億美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。
除了任天堂出色地運用了這種贏利模式，中國的很多企業也采用了這種模式，并且取得了巨大的成功。它們包括：國美、蘇寧、永樂等。
國美、蘇寧等家電流通企業，將家電產品低價賣給消費者，讓消費者得到實惠，自然能夠快速吸引更多消費者購買；而國美們怎么賺錢呢？其利潤來自于“直接客戶+第三方”：
其一，國美們大力向廠商壓價，低價獲得廠商們的產品，國美們可以通過銷售這些產品獲得微薄的利潤；
其二，廠商的貨款結算有一個比較長的壓款周期。這樣，國美們就利用廠商資金存在的時間價值，國美們在為消費者提供低價服務的過程中，從資金的時間價值中獲得收益——把這些資金用來大量擴張門店，跑馬圈地賺“圈地溢價”的錢；同時，還可把這些資金拿去開發高利潤的房地產。
從而，國美們這樣利中取利，就創造出了更多的贏利來源。
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