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施樂:客戶牽引型創(chuàng)新復(fù)蘇企業(yè) 未來在于服務(wù)?

2007-08-07 00:00 來源:商務(wù)周刊 責(zé)編:中華印刷包裝網(wǎng)

通過充分利用內(nèi)外部的反饋,瑪爾卡希不僅實(shí)現(xiàn)了施樂的穩(wěn)定,也使施樂獲得了新的發(fā)展。

盡管那場殊死之戰(zhàn)為她贏得了不少贊譽(yù),而身上征塵依舊,施樂公司CEO瑪爾卡希卻很平靜。她依然時(shí)常掛著微笑,也依然每天在下午6點(diǎn)脫下“戰(zhàn)袍”,趕回去與家人共進(jìn)晚餐。

在她眼里,施樂畢竟不是小作坊,如果作為CEO不能在上班時(shí)間把工作做完,那就表明她的工作方法可能不合適。

至少現(xiàn)在看來,瑪爾卡希在施樂的方法還是行之有效的。2001年施樂虧損9400萬美元,而到2006年已實(shí)現(xiàn)贏利12億美元。瑪爾卡希上任6年以來,施樂的利潤率增長了3倍多。

從員工那里能獲得什么?

用瑪爾卡希自己的話來解釋,她針對施樂的療法尋常無奇——抓住員工和客戶兩個(gè)重點(diǎn)。這與其他眾多企業(yè)并無二致。不論是在困境中苦苦掙扎的,還是所向披靡的企業(yè),幾乎無一不聲稱重視員工和客戶。那么,瑪爾卡希的特殊之處何在?

其實(shí),瑪爾卡希的成功正暗合了控制論的原理。控制論認(rèn)為,反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。不論是在商業(yè),還是軍事或其他領(lǐng)域,不少失敗最終均可歸結(jié)為反饋的缺失。美國獨(dú)立戰(zhàn)爭時(shí)期,英國殖民者為鎮(zhèn)壓美國人的起義,曾組織了一次重要戰(zhàn)役——薩拉托加戰(zhàn)役。當(dāng)時(shí),英軍指揮官企圖派兩支部隊(duì)分別從加拿大和紐約出發(fā),在薩拉托加圍殲美國起義者。然而,當(dāng)一支英軍部隊(duì)到達(dá)指定地點(diǎn)時(shí),另一支英軍卻不見蹤影。結(jié)果,英軍慘遭失敗。事后查明,英軍指揮官的作戰(zhàn)命令只發(fā)給了其中一支部隊(duì),另一支部隊(duì)根本沒有接到命令。假如指揮官能及時(shí)收到部隊(duì)的反饋,這種情況顯然是可以避免的。

但是調(diào)查表明,大部分人都不善于或不愿提供直接反饋,公司也是如此。瑪爾卡希上任前,曾經(jīng)輝煌過的施樂距死亡已是近在咫尺。施樂淪落的一個(gè)重要原因,就是缺乏來自員工和客戶的反饋,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者很難深入了解對企業(yè)的指揮控制效果以及市場發(fā)展的真實(shí)情況。

瑪爾卡希改變了這種情況。據(jù)她說,2000年自己剛上任時(shí)幾乎是生活在飛機(jī)上。她馬不停蹄地去看望施樂在全球各地的員工,召開員工大會、與員工面談。總之,只要是有機(jī)會她就會和員工交談,誠懇、開放地聽取他們的意見。她很少在總部,有的時(shí)候她也會走進(jìn)員工辦公室,和他們談商業(yè)機(jī)會、談客戶,當(dāng)然也談他們的孩子、家庭等等。

不過,瑪爾卡希沒有因此而優(yōu)柔寡斷。在充分了解包括員工、客戶、分析師等多方面的看法之后,她宣布在3年內(nèi)裁員3萬人,并停止部分業(yè)務(wù),包括瑪爾卡希剛進(jìn)入施樂時(shí)工作的部門——噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。除此之外,施樂還以13億美元出售了它在富士施樂公司一半的股權(quán)。

不論是裁員還是退出某個(gè)業(yè)務(wù),瑪爾卡希都很重視員工的反饋。她一般不會讓下屬替她宣布這些壞消息,而是親自與員工溝通,給他們做解釋。她還向員工們談如何解決公司存在的問題,為他們描繪施樂的未來,其目的是增強(qiáng)員工對未來的信心,避免員工只關(guān)注負(fù)面的信息。

瑪爾卡希認(rèn)為,優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須承認(rèn)尺有所短,并愿意隨時(shí)隨地向他人學(xué)習(xí),而且必須授權(quán)他人決策。授權(quán)是否能取得預(yù)期成效,很大程度上依賴于權(quán)力行使的反饋,而領(lǐng)導(dǎo)者謙虛的心態(tài)則有助于對反饋信息的包容,并根據(jù)反饋不斷改善其指揮和控制藝術(shù)。

傳統(tǒng)上,施樂曾經(jīng)是一家“以銷售為驅(qū)動、以結(jié)果為導(dǎo)向”的公司,公司權(quán)力相對集中。后來,公司逐漸放權(quán),經(jīng)理一級的權(quán)力大大增加。瑪爾卡希指出,在這樣的組織結(jié)構(gòu)中,簡單的指揮控制管理已經(jīng)無法適應(yīng),因?yàn)檫@種管理方式會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部方向不一,力量難聚。在這種情況下,反饋就顯得非常重要。為此,瑪爾卡希鼓勵(lì)經(jīng)理們經(jīng)常對他們自己的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià),并聽取上下級的反饋。現(xiàn)在,施樂的經(jīng)理每年要接受4次上下級對他們的360度全面評價(jià)。瑪爾卡希每年還要舉行兩次為期4天的董事長論壇。參加論壇的都是雖有潛能但瑪爾卡希平時(shí)可能接觸不到的人。當(dāng)然,這也使她能獲得更多關(guān)于其指揮控制的反饋。

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