通過(guò)充分利用內(nèi)外部的反饋，瑪爾卡希不僅實(shí)現(xiàn)了施樂(lè)的穩(wěn)定，也使施樂(lè)獲得了新的發(fā)展。

盡管那場(chǎng)殊死之戰(zhàn)為她贏得了不少贊譽(yù)，而身上征塵依舊，施樂(lè)公司CEO瑪爾卡希卻很平靜。她依然時(shí)常掛著微笑，也依然每天在下午6點(diǎn)脫下“戰(zhàn)袍”，趕回去與家人共進(jìn)晚餐。

在她眼里，施樂(lè)畢竟不是小作坊，如果作為CEO不能在上班時(shí)間把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合適。

至少現(xiàn)在看來(lái)，瑪爾卡希在施樂(lè)的方法還是行之有效的。2001年施樂(lè)虧損9400萬(wàn)美元，而到2006年已實(shí)現(xiàn)贏利12億美元。瑪爾卡希上任6年以來(lái)，施樂(lè)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)了3倍多。

從員工那里能獲得什么？

用瑪爾卡希自己的話來(lái)解釋，她針對(duì)施樂(lè)的療法尋常無(wú)奇——抓住員工和客戶兩個(gè)重點(diǎn)。這與其他眾多企業(yè)并無(wú)二致。不論是在困境中苦苦掙扎的，還是所向披靡的企業(yè)，幾乎無(wú)一不聲稱重視員工和客戶。那么，瑪爾卡希的特殊之處何在？

其實(shí)，瑪爾卡希的成功正暗合了控制論的原理。控制論認(rèn)為，反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。不論是在商業(yè)，還是軍事或其他領(lǐng)域，不少失敗最終均可歸結(jié)為反饋的缺失。美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，英國(guó)殖民者為鎮(zhèn)壓美國(guó)人的起義，曾組織了一次重要戰(zhàn)役——薩拉托加戰(zhàn)役。當(dāng)時(shí)，英軍指揮官企圖派兩支部隊(duì)分別從加拿大和紐約出發(fā)，在薩拉托加圍殲美國(guó)起義者。然而，當(dāng)一支英軍部隊(duì)到達(dá)指定地點(diǎn)時(shí)，另一支英軍卻不見蹤影。結(jié)果，英軍慘遭失敗。事后查明，英軍指揮官的作戰(zhàn)命令只發(fā)給了其中一支部隊(duì)，另一支部隊(duì)根本沒(méi)有接到命令。假如指揮官能及時(shí)收到部隊(duì)的反饋，這種情況顯然是可以避免的。

但是調(diào)查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反饋，公司也是如此。瑪爾卡希上任前，曾經(jīng)輝煌過(guò)的施樂(lè)距死亡已是近在咫尺。施樂(lè)淪落的一個(gè)重要原因，就是缺乏來(lái)自員工和客戶的反饋，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者很難深入了解對(duì)企業(yè)的指揮控制效果以及市場(chǎng)發(fā)展的真實(shí)情況。

瑪爾卡希改變了這種情況。據(jù)她說(shuō)，2000年自己剛上任時(shí)幾乎是生活在飛機(jī)上。她馬不停蹄地去看望施樂(lè)在全球各地的員工，召開員工大會(huì)、與員工面談。總之，只要是有機(jī)會(huì)她就會(huì)和員工交談，誠(chéng)懇、開放地聽取他們的意見。她很少在總部，有的時(shí)候她也會(huì)走進(jìn)員工辦公室，和他們談商業(yè)機(jī)會(huì)、談客戶，當(dāng)然也談他們的孩子、家庭等等。

不過(guò)，瑪爾卡希沒(méi)有因此而優(yōu)柔寡斷。在充分了解包括員工、客戶、分析師等多方面的看法之后，她宣布在3年內(nèi)裁員3萬(wàn)人，并停止部分業(yè)務(wù)，包括瑪爾卡希剛進(jìn)入施樂(lè)時(shí)工作的部門——噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。除此之外，施樂(lè)還以13億美元出售了它在富士施樂(lè)公司一半的股權(quán)。

不論是裁員還是退出某個(gè)業(yè)務(wù)，瑪爾卡希都很重視員工的反饋。她一般不會(huì)讓下屬替她宣布這些壞消息，而是親自與員工溝通，給他們做解釋。她還向員工們談如何解決公司存在的問(wèn)題，為他們描繪施樂(lè)的未來(lái)，其目的是增強(qiáng)員工對(duì)未來(lái)的信心，避免員工只關(guān)注負(fù)面的信息。

瑪爾卡希認(rèn)為，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須承認(rèn)尺有所短，并愿意隨時(shí)隨地向他人學(xué)習(xí)，而且必須授權(quán)他人決策。授權(quán)是否能取得預(yù)期成效，很大程度上依賴于權(quán)力行使的反饋，而領(lǐng)導(dǎo)者謙虛的心態(tài)則有助于對(duì)反饋信息的包容，并根據(jù)反饋不斷改善其指揮和控制藝術(shù)。

傳統(tǒng)上，施樂(lè)曾經(jīng)是一家“以銷售為驅(qū)動(dòng)、以結(jié)果為導(dǎo)向”的公司，公司權(quán)力相對(duì)集中。后來(lái)，公司逐漸放權(quán)，經(jīng)理一級(jí)的權(quán)力大大增加。瑪爾卡希指出，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，簡(jiǎn)單的指揮控制管理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)，因?yàn)檫@種管理方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部方向不一，力量難聚。在這種情況下，反饋就顯得非常重要。為此，瑪爾卡希鼓勵(lì)經(jīng)理們經(jīng)常對(duì)他們自己的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并聽取上下級(jí)的反饋。現(xiàn)在，施樂(lè)的經(jīng)理每年要接受4次上下級(jí)對(duì)他們的360度全面評(píng)價(jià)。瑪爾卡希每年還要舉行兩次為期4天的董事長(zhǎng)論壇。參加論壇的都是雖有潛能但瑪爾卡希平時(shí)可能接觸不到的人。當(dāng)然，這也使她能獲得更多關(guān)于其指揮控制的反饋。