第3節 第三波浪潮：Facebook 神話與

　　校內網的傳奇

　　Facebook的誕生在SNS進化路線中似乎就是那段更佳的基因，這段基因將SNS和普通交友區別開來。社交的概念得到突顯，線下真實的人際網絡被復制到了線上，低成本人際關系管理成為其核心價值。

　　如果說MySpace代表著以興趣交友為主線的社交網絡，那么Facebook則代表著以真實朋友關系為主線的社交網絡。Facebook與MySpace的價值差別在于，主要用戶群體年齡差別和用戶群背后所承載的網絡人脈關系（是興趣好友，還是真實朋友）。這個被譽為Google之后出現的具有最偉大創意的網站--Facebook，同樣也是因為受到了Friendster的觸動。

　　2008年6月，Facebook以驚人的發展速度超越了MySpace，一躍成為全球最大的SNS站點。這個由哈佛大學在校生馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）于2004年2月4日創立的網站是目前全球增長最快的SNS網站。在短短的四年時間內，已經成為當今互聯網發展史上的又一個奇跡：全球排名第5，擁有來自全球31個國家和地區中近2億的用戶，年收入4億美元。這期間，幾乎每個互聯網巨頭都曾試圖收購Facebook，但扎克伯格一直不為所動。

　　人們一致以為，Facebook是最有可能與Google比肩的公司。年輕的扎克伯格和他的朋友們一起創造了一個令世人矚目的神話。

        Facebook 創始人馬克·扎克伯格

　　現今年僅25歲的Facebook創始人扎克伯格自身也充滿著傳奇色彩。1984年5月，扎克伯格出生于紐約。10 歲的時候，他擁有了第一臺計算機，從此小扎克伯格開始利用電腦演繹著天賦，譜寫著傳奇。小學六年級就開始編程，高中時他為一款MP3播放器設計了插件，這個插件可以識別用戶的收聽習慣，自動創建符合用戶口味的播放列表。扎克伯格把這款軟件上傳到互聯網上供人免費下載，他的才華很快得到了一些大公司的賞識，包括美國在線和微軟等在內的大公司都向他拋來橄欖枝。但扎克伯格最終決定以學業為重，于是他進入眾人向往的哈佛大學。

　　在哈佛，扎克伯格讀的是心理學，而他的主要興趣依然是計算機。雖然心理學專業成了扎克的副業，但是后來Facebook在用戶中瘋狂傳播的營銷事實證明了扎克熟諳用戶的需求和心理。成功抓住用戶需求的營銷和產品不是每個企業都能做到的，但扎克伯格做到了，他將心理學成功應用于Facebook。之后，扎克伯格的創業成功軌跡似乎"鏡像"了比爾·蓋茨，兩人都在19 歲開始創業，同樣是哈佛大學的輟學生，同樣年紀輕輕就贏得了世人的尊敬。這個年輕的美國小伙子因此被稱為"蓋茨第二"。

　　Facebook的成功之處在于，它比其他的SNS站點更加務實。從最開始（2004年左右）的"Thefacebook is an online directory that connects people through social networks at colleges.��"，到后來（2007年左右）的"Facebook is a social utility that connects you with the people around you.��"，再到目前的"Facebook helps you connect and share with the people in your life.��"，Facebook的每一次定位調整，都在致力于為主流用戶群體存在的現實生活（現實社交生活）提供輔助的網絡服務。Facebook并不是在創建一個以前完全不存在的新社區， 相反，它是在為已存在的實體社交提供一種更重要的信息交流服務，Facebook的目的是借助網絡取代傳統的社交平臺。

　　當時"Facebook"還叫做"Thefacebook"。譯為："Thefacebook"是一個在線目錄，大家可以通過高校的社會網絡聯系起來。

　　譯為：Facebook是一個連接你與你周圍的人的社會化工具。

　　譯為：Facebook幫助你與你生活中的人取得聯系并分享信息。

　　�� 2008年上半年，開心網成功模仿了Facebook，采取了以朋友名義的親切言辭內容的郵件營銷："我的幾個朋友開發了一個好玩的網站，叫開心網，現在正在進行內測。我的幾個好友已經在上面注冊了。如果你在開心網成為我的好友，你可以……有很多好玩的功能"，因此也獲得了巨大的成功。

　　Facebook的成功之處還在于，它的一切都完美地抓住了大多數用戶的心理需求，沒超之一分，也沒少之一毫，用戶的心理似乎都被"玩弄"于股掌之間。2004年2月，扎克伯格用親切言辭的電子郵件營銷��將Facebook傳播給了每一位在校的哈佛學生。隨后，Facebook被口口相傳至毗鄰的大學，然后是常春藤聯合會的名牌大學。其他大學的學生不得不排隊等候，因為扎克伯格要通過從其他大學的學生收取注冊申請表，然后按照申請數量來選擇開放學校的優先順序�　：髞恚現acebook面向高中生開放，同樣也抓住了大多數用戶的心理需求，采取了適當的"饑渴營銷"推廣。

　　這種模式同樣被本書后續要講到的校內網所復制，校內網在2006年網站上線初期的高校推廣中就采用了這種模式。

　　Facebook對用戶需求的深刻理解，以及相應采取的種種策略都注定Facebook將引領SNS網站的第三波浪潮，并將這波浪潮推向至高的巔峰。以Facebook、YouTube（社會化視頻分享網站）、Twitter（社會化迷你博客）、校內網、開心網等為代表的SNS網站的成功，引發了新一輪的互聯網革命。這次浪潮讓更多的國內創業者和互聯網巨頭歡欣鼓舞，同時也讓SNS真正進入了中國主流互聯網人群市場。

　　Facebook的成功無疑又給國內很多的互聯網創業者打了一針興奮劑，連續近4年來，Facebook的模仿者前赴后繼。2005年12月，校內網創始人王興在仔細研究了Facebook的模式之后，完善和改進了多多友的基本功能，把原來以結交陌生人為主的模式改成了以線下大學生真實人際關系為主的模式，同時移植了Facebook的界面和產品體驗，于是校內網誕生了。

　　校內網上線不久，國內一夜之間出現了一大批Facebook的模仿者，如5Q校園網、占座網、億聚網、底片網、導讀網、課間操等。在這次競賽中，校內網不僅在產品設計上幾乎與Facebook如出一轍，而且在營銷方式上也吸收了Facebook的所有經驗。筆者至今仍然記得，第一次接觸校內網時，它當時只對清華、北大、人大等頂尖知名高校開放，無奈筆者所在的高校雖屬首批211工程大學�ⅲ�但依然無法進入校內網，只能申請等候批準。后來，有幸收到王興通過郵件發來的體驗賬號，如獲珍寶。由于整個高校校園環境的信息相對非常暢通，校內網很快從名校傳播開去，其他仍未開通校內網的高校學生只能"翹首期盼"。一時間，上校內網成了大學生的一種時尚和驕傲。

　　校內網(人人網)--每一次改變都是攜手成長

　　校內網的創新最終讓校內網從Facebook的眾多模仿者中脫穎而出。與扎克伯格通過一封網站開通郵件獲得先鋒種子用戶不同，校內網是通過在2006年春節前舉辦的用大巴送注冊用戶去火車站的活動迎來了第一批用戶。這樣一次貼近用戶需求的活動讓校內網在口碑的力量下迅速傳播開去。隨后，校內網推出"校內大使"的創新推廣方式：各高校分別設立一個"校內大使"，"校內大使"每拉得一位校友注冊就可以獲得5毛錢的提成。這種創新推廣方式讓校內網一年內"吸收"了200萬用戶。

　　同一時期內，同樣關注SNS市場的陳一舟組建了一個團隊，花了3個月左右的時間將貓撲空間（hi.mop.com）的陌生人網絡模式改成了熟生人網絡模式--5Q校園網（www.5Q.com）。此時，筆者加入了千橡5Q校園網團隊，經歷了5Q校園網與校內網長達半年多時間的鏖戰，目睹了千橡收購校內網以及5Q校園網與校內網合并為新的校內網的整個過程。一年后，5Q校園網與校內網完全融為一體。

　　在5Q校園網和校內網激烈的校園爭奪戰中，校內網先入為主并成功學習了Facebook的營銷方式，于是它在國內頂尖院校中（包括清華大學、北京大學、復旦大學和同濟大學等全國10余所重點大學）占據了絕對優勢。5Q校園網則在華中科技大學、武漢大學、華南理工等南方知名院校打下了一片江山。不過，陳一舟希望通過收購校內網來達到一統校園市場的目的，最初遭到了王興的拒絕。

　　2006年暑假，5Q校園網和校內網發生了激烈的用戶爭奪戰。在營銷方式上，5Q校園網除了將校內網的"校內大使"改為了"校園大使"外，還推出了"注冊5Q校園網用戶送甜筒、雞腿"等活動。一時之間，雙方的競爭更加白熱化。 之后的情況出現了戲劇性的一幕，王興在融資上遇到了困難，陷入了"斷糧"數月的困境。2006年10月，王興被迫接受陳一舟的邀約，同意200萬美元出售校內網。事后，王興在日志中流露出了當時的無奈："當我們公司已經欠下了相當于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。"

　　在并購校內網之后，5Q校園網要做的第一件事情是與校內網進行整合。陳一舟再三衡量二者的優勢后，最終決定將5Q校園網的用戶導入校內網。因為無論是用戶體驗，還是網站的用戶基礎校內網都更勝一籌。合并后的校內網在校園市場迅速地拉開了與其他競爭者之間的距離，下一步準備進軍白領市場。后來帶領校內網"奔前程"的領導者則是陳一舟在Chinaren時代就一直追隨左右,并且在搜狐并購Chinaren之后出任過搜狐技術總監的互聯網老將--許朝軍。許朝軍在千橡也曾參與過貓撲的重構以及貓撲的"MySpace計劃"，在SNS領域積累了相當豐富的經驗。

　　對于許朝軍，筆者個人是非常敬佩的，作為千橡互動集團的副總裁、校內網負責人，雖身居高位，但仍能手把手指導下面的產品經理（筆者也是其中幸運的一個）認認真真進行產品規劃和用戶體驗設計。這確實很難得，即使是在創業型的公司。王興離開校內網后，許朝軍帶著數十人的小團隊，以校內網和5Q合并后不超過200萬用戶的基礎，開始了新校內網的艱苦創業。經過一年多時間的艱苦努力之后，許朝軍心里的石頭終于落了地，而陳一舟也高調宣稱"國內SNS社區的戰斗已經結束"。校內網的增長速度超出了我們的想象，目前校內網的注冊用戶已超過了7 000萬，日PV 流量達5.2億，日登錄用戶達3 200萬，活躍用戶高達80%，當仁不讓地成為國內第三波SNS浪潮的領跑者。

　　離開校內網后，王興先后創立了飯否網和海內網，重新進軍SNS領域。除了之前的占座網、底片網、花名冊、億聚網、ChinaY（大旗網旗下網站）等，后來又出現了由新浪前CTO程炳皓創立的開心網，互聯網老兵、前雅虎中國總裁謝文創辦的一起網，國內知名博客keso創辦的5Gme，麥田創辦的螞蟻網等SNS網站。

　　與此同時，國內外一系列的開源SNS系統也日益盛行，例如UCHome（康盛旗下）、ThinkSNS、OpenPNE、Community Server、insoshi、AROUNDMe、PHPizabi等。這些系統大大降低了進軍SNS領域的門檻，一時間，SNS 似乎成了社區建站的標配，大大小小的地方性、垂直性、娛樂性的SNS社區紛紛涌現。這讓第三波SNS浪潮沖向平民化，有人說SNS的用戶數量正在無限接近互聯網的用戶數量。

　　在第三波SNS浪潮中，國內創業者的目標都是要成為"中國的Facebook"。然而，似乎互聯網行業的一切都充滿了變數，尤其是SNS領域，變化才剛剛開始。在國內的第三波SNS浪潮中，只有校內網脫穎而出，其他的競爭者們都日漸式微，甚至是銷聲匿跡。互聯網行業同樣遵循著優勝劣汰的"達爾文進化論"……